CASE Investitionen müssen fortgesetzt werden, um den Anschluss an die Transformation der Zulieferindustrie zu halten – die Amortisation dieser Ausgaben verschiebt sich nach hinten und wird dadurch noch unsicherer. Die zukünftige Entwicklung der Automobilindustrie, insbesondere was Produktionsstückzahlen und Fahrzeugklassen oder -segmente, -antriebe angeht, ist unvorhersehbar – Stichwort: VUCA (Volatility = Schwankungen, Uncertainty = Unsicherheit, Complexity = Komplexität, Ambiguity=Mehrdeutigkeit). Die Absicherung der Supply Chain bei JIT-/JIS-Lieferung ist kaum zu bewerkstelligen, während manche Werke plötzlich leer stehen, schaffen andere die Ausbringung und den Hochlauf nicht. Die Folge: aus einer Operations- und Ergebniskrise wird ganz schnell eine Finanz- und Liquiditätskrise. Gesellschafter, Gläubiger und Banken erwarten dann mehr als die üblichen Optimierungen. Zudem werden diese bei weitem nicht ausreichen; denn die Anpassungen und Restrukturierungserfordernisse werden in den kommenden zwei Jahren erheblicher, fundamentaler und tiefgreifender sein als in den vergangenen 30 Jahren. Jeder Automobilzulieferer muss dabei bereit sein, starke strukturelle Restrukturierungen in Kauf zu nehmen.

Die richtigen Erfolgsfaktoren für eine intelligente Restrukturierung sind dabei entscheidend. Erstens, Prozesssicherheit: Die Restrukturierung muss nachhaltig und pragmatisch umgesetzt werden. Vor allem gilt es eine ganzheitliche Lösung zu finden, die alle Stellhebel verzahnt und schnell die Krisenursachen identifiziert und abstellt. Zweiten, Restrukturierungsexpertise: neben einem eigenen, internen Team muss zwingend auf externe Restrukturierungsexpertise zurückgegriffen werden. Erfahrung, Wissen und Netzwerkkompetenz zu allen Unternehmensfunktionen ist dabei essenziell. Zudem sorgt eine gewisse emotionale Distanz der Restrukturierer auch dafür, dass die Unternehmenskultur keinen Schaden nimmt. Drittens, Mobilitäts-Know-how: damit ist neben der Kenntnis über die Automobilindustrie vor allem das Wissen entscheidend, wie es besser geht. Benchmarks von den besten Playern der Branche in Sachen Kosten, Ertragskraft, Finanzstrukturen, etc. helfen, schnell die richtigen Einsparmöglichkeiten oder Strukturen zu identifizieren. Und viertens, Stakeholder-Verständnis: was wichtig für eine Bank ist, muss noch lange nicht wichtig für den OEM sein. Und trotzdem muss der Automobilzulieferer gerade in der Krise jedem gerecht werden.

Das M&A-Karussell dreht sich immer schneller, die Konsolidierung der Branche nimmt weiter an Dynamik zu und sorgt in den Top 100 für viel Bewegung. Im vorvergangenen Jahr sorgte der Verkauf der Bosch-Anlassersparte an ein chinesisches Konsortium für Aufsehen, 2018 ging die Transformation mit noch deutlich höherer Geschwindigkeit weiter. Von der klassischen „Verbrennerwelt“ macht sich Bosch unter anderem mit mehr als 1.000 Patenten im Bereich autonomes Fahren zunehmend unabhängig und nimmt damit eine führende Position in den CASE-Technologien ein. Continental, Platz zwei im Ranking, denkt gar über eine Aufspaltung in „neue“ und „alte“ Welt nach. Denso, 2018 die weltweite Nummer drei unter den Top 100, treibt seine Transformation ebenfalls stark voran und hat dafür vor Kurzem Anteile an Infineon erworben. Weichai Power, Chinas umsatzstärkster Vertreter in den Top 100 (Platz 20), beschreitet mit der strategischen Allianz mit Ballard Power (Hersteller für Automotive-Brennstoffzellen) einen spannenden Weg. Schaeffler schafft mit dem Schaeffler Venture Forum die Voraussetzung für eine Zusammenarbeit mit Start-ups und baut die Kompetenz beim autonomen Fahren durch den Zukauf des schwäbischen Mittelständlers Paravan aus.

Prominente Beispiele für die grassierende Welle an M&A-Aktivitäten gab es 2018 einige: In den USA kauft Tenneco Federal Mogul, Calsonic Kansei aus Japan löst Magneti Marelli aus dem italienischen FCA-Konzern raus. Der chinesische Zulieferer Joyson schließt 2018 die Übernahme des insolventen Airbag-Zulieferers Takata aus Japan ab. GKN wird vom Finanzinvestor Melrose übernommen. Der südkoreanische Elektronik-Spezialist LG kauft den österreichischen Lichtspezialisten ZKW. Autoliv spaltet die Elektroniksparte ab und bringt Veoneer (Herstellungsschwerpunkte u.a. Lidar-, Radar-Komponenten) an die Börse. Honeywell gründet die Turbolader-Sparte Garrett vollständig aus und verabschiedet sich damit genau wie Johnson Controls vollständig aus dem Automobilgeschäft.

Die Schwerpunkt-Segmente bei Mobilitäts-Start-ups sind heute: Ride Hailing (mit Euro 44,1 Milliarden an Risikokapital), Fahrzeugbau und hier vor allem Elektro- und autonom fahrende Automobile (28,4), Shared Mobility wie SHARE NOW (15,8), Elektrik-/Elektronik-Komponenten als Zulieferteile (11,6), Konnektivitätslösungen für Fahrzeuge (1,8), Gebrauchtfahrzeugvertrieb (1,6), Bezahlsysteme (1,5), Letzte-Meile-Gütertransport (1,5), Digitale Infrastruktur Konnektivität (1,1) sowie Industrie 4.0-Anwendungen für die Automobilindustrie (1,0). Die drei führenden Segmente ziehen bereits 75 Prozent der Investitionsmittel auf sich, die zehn größten decken schon über 90 Prozent ab. Dabei wurden von Berylls über 150 Sektoren entlang der automobilen Wertschöpfungskette untersucht. Dies belegt das enorme Potenzial für weitere Start-ups in neu entstehenden Sektoren.

Großer Bedarf wird entstehen in Start-up-Segmenten wie Cloud Services & Cyber Security, Sensorik und deren Systemintegration im Zusammenhang mit automatisiertem Fahren (Lidar, Radar, …), physische und digitale Infrastruktur zum Betreiben von Elektrofahrzeugen, neue HMI-Systeme (human-machine-interface) wie augmented reality, Sprach- und Gestenerkennung, Konnektivitäts-Dienste fürs Fahrzeug (Ferndiagnose, -steuerung, …) oder auch Fahrzeugabonnements. Schon heute zeigt sich, dass diese und weitere Bereiche bezüglich Ideengenerierung, Unternehmertum und Risikokapital unterrepräsentiert sind. Es werden sich also auch in Zukunft vielfältige Möglichkeiten für Neugründungen ergeben.

Der vermeintliche Niedergang des Verbrennungsmotors wird durch die totale Fokussierung auf die CASE-Technologien verschärft. Traditionelle Innovationsfelder im Interieur, im Exterieur, dem Antriebsstrang oder der Karosserie verschwinden aus der öffentlichen Diskussion. Was nicht mit den Attributen Künstliche Intelligenz, Cyber Security, Big Data, autonom, Blockchain und Co, versehen ist, wird kaum noch wahrgenommen. Nur mit Hilfe digitaler Lösungen, so scheint es, ist noch eine Entwicklung und Überleben der Automobilindustrie möglich. Dabei sind es gerade die „traditionellen“ Zulieferer, die eine reibungslose Integration ins Fahrzeug am besten sicherstellen können und viele Weiterentwicklungen in klassischen Anwendungsbereichen vorantreiben, aus denen sich mancher der OEMs bereits zurückgezogen hat. Wie groß inzwischen der Unterschied zwischen „digital“ und „traditionell“ geworden ist zeigt der folgende Vergleich. In den Jahren 2017/18 konnte das Startup WayRay, ein Hersteller von holographischen Augmented Reality-Technologien und -Benutzeroberflächen, insgesamt Risikokapital in Höhe von US Dollar 98 Millionen einsammeln – aktuell beschäftigt das Unternehmen 50 Mitarbeiter und setzt US Dollar 3,5 Millionen um. Im letzten Jahr wurde der Zulieferer Proseat (Sitzkissen, Umsatz Euro 291 Millionen und 2.100 Beschäftigte) an einen japanischen Mitbewerber verkauft und mit zirka Euro 45 Millionen bewertet. Bezogen auf das Umsatz-Multiple ist WayRay um den Faktor 180 höher bewertet worden als Proseat. Die Kluft zwischen CASE bzw. Startups und traditionellen Modulen bzw. Zulieferern kann kaum größer sein.

2010 bis 2018 waren für die Automobil(zuliefer)industrie fette Jahre, geprägt durch permanentes Wachstum, weitgehende Kostenkontrolle, Stärkung der Eigenkapitalstrukturen, solide Finanzen, verbesserte Wettbewerbsfähigkeit. Die kommenden fünf Jahre werden deutlich schwieriger werden: Überproportional gestiegene und steigende Kosten (Lohnsteigerung im Osten, hohe Abschlüsse im Westen, steigende Rohstoffpreise, geringe Materialkostenreduzierungen, steigende Finanzierungskosten, …); erschwerte Finanzierung (steigende Zinsen, Automobil als „Krisenindustrie“ aus Sicht von Banken, …); sinkende Produktivitätsverbesserungen; steigende Komplexität auf Kundenseite; Limitationen der Globalisierung (steigende Logistikkosten, …); hohe Investitionen für Innovation; …  Die durchschnittliche EBIT Marge von 8 Prozent bei Zulieferkonzernen und 6-7 Prozent bei Mittelständlern wird bis 2025 auf zirka 5 Prozent sinken.
CEOs müssen in den „Sanierungsdauermodus“ schalten, um permanent die Wirtschaftlichkeit ihres hochkomplexen Wertschöpfungssystems in einer sich ständig wandelnden Welt zu sichern.