Aktuell finden sich unter den globalen Top 100 Automobilzulieferern eine Handvoll chinesischer Unternehmen. So sind u.a. Weichai Power und Yanfeng Automotive Interiors als Zulieferer für Dieselmotoren und Interieursysteme als „reine“ chinesische Unternehmen sowie Pirelli und Nexteer als Unternehmen mit chinesischen Mehrheitsanteilseignern bzw. im chinesischen Besitz im Ranking vertreten. Außerhalb der Top 100 finden sich zudem viele mittelständische Unternehmen im chinesischen Besitz, z.B. Kiekert und Hilite.

Weichai Power, aktuell Platz 17 im Ranking, konnte 2017 einen Gesamtumsatz von 11,9 Mrd. EUR generieren. Neben der Motorenfertigung hat das Unternehmen konsequent sein Produktportfolio erweitert. So gehören heute Getriebe, Achsen, Steuergeräte und weitere Komponenten sowie Gabelstapler und Nutzfahrzeuge dazu. Akquisitionen außerhalb Chinas wie beispielsweise Kion (2013) oder Linde Hydraulics (2012) haben maßgeblich zum Wachstumskurs von Weichai Power beigetragen.

Yanfeng Automotive Interiors ist aktuell der weltgrößte Zulieferer für Fahrzeuginterieur. Ursprünglich hervorgegangen aus einem Joint Venture mit Johnson Controls beliefert das Unternehmen OEMs mit gesamtheitlichen Interieurlösungen und hat damit 2017 einen Umsatz von 7,1 Mrd. EUR erzielt. Durch eine Kooperation mit Kostal kann das Unternehmen zudem Human Machine Interfaces-Lösungen (HMI) anbieten. Neben diesem Unternehmensbereich unterhält Yanfeng einige Joint Ventures unter anderem mit KSS (Sicherheitssysteme wie Airbag, Sicherheitsgurte und Lenkräder), Plastic Omnium (Exterieurteile wie Stoßfänger und Kühlergrill) und Adient (Sitze und Sitzkomponenten).

Die Erfolgsgeschichten dieser beiden Unternehmen zeigen, dass weitere chinesische Unternehmen in die Top 100 vorrücken werden. Für dieses Ziel werden unterschiedliche Strategien verfolgt. „Klassische“ Zulieferer nutzen die Internationalisierung, Horizontal- und Vertikalbewegungen in der Wertschöpfungskette vom Komponenten- hin zu Modul-/ Systemlieferanten, um Umsatzwachstum zu erzielen. Eine ganze Reihe neuer Zulieferer nutzt zudem die rasante Entwicklung der E-Mobilität in China, um weiter zu wachsen.

Die Internationalisierung – einhergehend mit Technologieaufbau und Knowhow-Erweiterung – wird typischerweise durch Akquisitionen im Ausland forciert. Beispiele hierfür sind Nexteer, Kiekert sowie die Starter und Generatoren Sparte (SG) von Bosch, die 2017 durch die Zhengzhou Coal Mining Machinery Group (ZMJ) übernommen wurde. Da ZMJ vor dieser Übernahme überwiegend im asiatischen Raum tätig gewesen ist, erhält das Unternehmen durch die Übernahme nicht nur einen sofortigen Zugang zum europäischen Markt, sondern bekommt auch Zugang zu europäischen und amerikanischen (Premium) OEM Kunden, die jetzt auch in Asien beliefert werden können. Auch Ningbo Joyson (Platz 75) hat durch Übernahmen im Ausland enorme Umsatzzuwächse erzielen können: So zählen in Deutschland u.a. die Übernahmen von Preh (2011), Quin (2015) und TechniSat Automotive (2016) dazu sowie im vergangenen Jahr die Übernahme des gebeutelten japanischen Zulieferers Takata durch die Ningbo Joyson-Tochter KSS.

Horizontalbewegungen – also die Erweiterung des Produktportfolios – und die Evolution vom Komponenten- zum Systemlieferanten sind ebenfalls typische Strategien chinesischer Zulieferer. Als gutes Beispiel dient eines der größten Zuliefererkonglomerate Chinas: die Wanxiang Group (xxx Mrd. EUR Umsatz in 2017). Begonnen hat das Unternehmen in den späten 1970er Jahren mit der Herstellung von Kreuzgelenken für Kardanwellen. Seither hat Wanxiang nicht nur sein Produktportfolio ständig erweitert, sondern sich außerdem konsequent – auch durch gezielte Zukäufe – zu einem Modul-/ Systemlieferanten weiterentwickelt. Das heutige Produktportfolio umfasst Lenksäulen, Achswellen, Wasserpumpen, Schalldämpfer, Bremssättel, Frontachsmodule und kleine Antriebe. Zusätzlich sind seit 2013 der Akkuhersteller A123 und seit 2016 Fisker Automotive Teile dieses Konglomerats.

Ein weiteres Beispiel für typisch chinesisches Unternehmenswachstum ist die Minth Group (xxx Mrd. EUR Umsatz in 2017), ein Anbieter von Interieur- und Exterieurkomponenten (Kühlergrill, Dachträger, Einstiegsleisten etc.). Das Unternehmen hat sein Produktportfolio durch die Fertigung von Strukturteilen, Steuergeräten und Sitzteilen massiv ausgedehnt. Seit 2016 besitzt Minth außerdem eine Lizenz zum Bau von BEVs, als erstes Unternehmen aus der Zuliefererindustrie. Fulin Precision Machining und Shengrui Transmission sind weitere Unternehmen, die einen vergleichbaren Wachstumspfad wie Wanxiang und Minth verfolgen.

Die Internationalisierung und insbesondere Vertikalisierung des Produktportfolios stellen die Unternehmen vor neue Herausforderungen. Während die Prozesskettenbeherrschung zur Herstellung von Teilen und Komponenten noch vergleichsweise einfach ist, erfordert die Integration von Komponenten und Modulen zu kompletten Systemen umfangreiches Systemverständnis.

Während autonomes Fahren und Konnektivität in China von den Internetgiganten Ali, Baidu und Tencent besetzt werden, bietet die E-Mobilität Chancen für neue Zulieferer. Als größter Einzelmarkt für BEVs (in China bekannt als NEVs – New Energy Vehicles) hatten Batterieproduzenten chinesischer Herkunft (u.a. CATL, BYD, Guoxuan, Lishen, BAK, CALB) 2016 bereits ca. 35 Prozent Weltmarktanteil bei installierten Batteriekapazitäten. Es wird erwartet, dass dieser Anteil bis 2025 auf 45 Prozent zunehmen wird. Aktuell gehören CATL und BYD zu den klaren Marktführern. In 2017 erzielte CATL einen Umsatz von ca. 2,6 Mrd. EUR (+34 Prozent ggü. Vorjahr) und eine ggü. 2016 deutlich verbesserte Gewinnmarge von ca. 20 Prozent. CATL tritt dabei sowohl als Zellen- als auch als Akkupacklieferant auf und beliefert zahlreiche chinesische OEMs wie Geely, BAIC, FAW, chinesische NEV Startups wie NIO, WM sowie die lokalen Joint Ventures von BMW und Volkswagen. Zwischenzeitlich hat CATL auf dem Heimatmarkt bereits einen Marktanteil von 29 Prozent erreicht.

Im Ökosystem der E-Mobilität hat sich zudem eine Lieferanten-Landschaft rund ums Laden entwickelt. Darunter fallen Unternehmen, deren Angebot sich von der Hardware-Produktion bis zur Installation von Ladestationen, Betrieb und Backend-Lösungen erstreckt. SAIC Anyo, Starcharge, Wanma und Zhida gehören in diesem Segment zu den bedeutenderen Unternehmen, deren Geschäftstätigkeit allerdings noch weitestgehend auf den chinesischen Raum begrenzt ist.

Bei einer Fortsetzung des Wachstums der globalen Automobilproduktion und einer anhaltend hohen Binnennachfrage in China, ist davon auszugehen, dass innerhalb der nächsten drei Jahre fünf weitere chinesische Zulieferer in den Club der Top 100 eintreten werden. Der internationale Wettbewerb und grenzüberschreitende Konsolidierung versprechen noch einmal deutlich an Fahrt aufzunehmen.

Das Immaterielle löst das Materielle ab. Apps, Algorithmen und künstliche Intelligenz verdrängen Stahl und Eisen. Die Marktkapitalisierung der zehn größten Automobilunternehmen (inklusive Tesla) liegt bei zirka 670 Milliarden EUR (Stand Ende 2017) und entspricht damit gerade einmal der Marktkapitalisierung von Microsoft.

Die Digitalisierung hat das Potenzial, Wertschöpfungsketten und -verteilungen durcheinander zu würfeln und Geschäftsmodelle maßgeblich zu beeinflussen. Durch Produkt- und Prozessinnovationen können die Unternehmen ihre bestehende Positionierung verbessern und neue Positionierungen aufbauen:

1. 1. Optimierung heutiger Geschäftsmodelle, beispielsweise durch die Digitalisierung von Produkten & Services im angestammten Portfolio, durch die Vernetzung der Supply Chain über Unternehmensgrenzen hinweg oder durch die Nutzung künstlicher Intelligenz zur Verbesserung der Flexibilität und Reaktionsfähigkeit
2. Erweiterung der Geschäftsmodelle, beispielsweise durch die Weiterentwicklung des Produkt- und Serviceportfolios im Kontext des Autonomen Fahrens oder der Elektrifizierung des Antriebsstrangs
3. Aufbau neuer Geschäftsmodelle, beispielsweise durch die Gestaltung neuer Transportlösungen und die Erschließung eines unmittelbaren (End-)Kundenzugangs

Die facettenreichen Treiber der Digitalisierung (z.B. „Internet of Things“, „Industrie 4.0“, „Mobile Devices“, „Big Data“) wirken sich mit sehr unterschiedlicher Relevanz und Dringlichkeit auf die Unternehmen der Zulieferindustrie aus. Dies macht eine gründliche Auseinandersetzung mit der Bedeutung der digitalen Transformation erforderlich, um Chancen zu nutzen und Risiken möglichst frühzeitig zu identifizieren, um entsprechend gegensteuern zu können.

In diesem Zusammenhang stellt sich für Organisationen immer häufiger die Frage, inwieweit die bestehende Unternehmenskultur es überhaupt zulässt, die hohe Komplexität der Digitalisierung zu bewältigen. Kleine und mittelständische Zulieferer drohen hier den Anschluss zu verlieren. Vielfach ist die Kultur der Unternehmen noch traditionell ausgerichtet und steht damit Anforderungen wie Agilität, flachen Hierarchien und eigenverantwortlichen Teams entgegen. Auch „trial & error“-Methoden und kurze Entwicklungszyklen mit enger Einbindung externer Partner lassen sich mit der etablierten Kultur oftmals kaum realisieren. All das sind jedoch Anforderungen, die die Digitalisierung mit sich bringt und einen direkten Einfluss auf Strategie, Strukturen und Prozesse, Fähigkeiten und auch die Unternehmenskultur ausüben. Berylls hat Empfehlungen abgeleitet, die insbesondere für den Mittelstand Wege aufzeigen sollen, wie die heutige Erfolgsposition gehalten beziehungsweise für die Zukunft ausgebaut werden kann. 

Fest steht: Bestehende Muster in der Unternehmenskultur lassen die Digitalisierung vielfach (noch) nicht zu. Obwohl die Relevanz und Dringlichkeit der Digitalisierung akzeptiert ist, besitzt kaum ein Unternehmen einen echten Masterplan zur Digitalisierung. Es wird nur in Ansätzen deutlich, welche sinnstiftende Mission in Zukunft verfolgt werden muss und inwieweit die Digitalisierung das Unternehmen verändern soll. Die Frage bleibt mehrheitlich offen, ob man wie bisher als Komponenten- oder Systemlieferant weiter existieren kann oder sich neue Geschäftsmodelle erschließen muss. Vielen Unternehmen gelingt es schlichtweg nicht, Möglichkeiten, die sich z.B. durch den Einsatz von Big Data ergeben, zu identifizieren und zu nutzen. Als Ziel haben viele Unternehmen aus dem Mittelstand deshalb noch überwiegend Prozess- und Kostenoptimierungen im Fokus. Die Tatsache, dass Digitalisierung einen direkten Kundenzugang bieten kann, wird dabei oftmals übersehen. Als Folge fehlt das Verständnis für Chancen, die sich aus neuen Produkte-/Service-Angeboten oder digitalen Geschäftsmodellen bieten und bestehende Potenziale für neue Erlösquellen werden quasi ignoriert. Neben einer nicht mehr zeitgemäßen Management- und Organisationsstruktur, ungenügenden finanziellen Ressourcen und einem Mangel an verfügbaren Kompetenzen für die digitale Welt wird die existierende Unternehmenskultur als häufigster Grund für einen nicht existierenden Masterplan und somit für eine fehlende ganzheitliche Auseinandersetzung mit der Digitalisierung genannt.

Auch die „Company Culture 4.0“-Studie von Berylls Strategy Advisors zeigt, dass die Unternehmenskultur für den Erfolg eines Unternehmens ein maßgeblicher Faktor ist. Viele Zulieferer setzen sich bereits intensiv mit ihrer eigenen Kultur auseinander: Das Management diskutiert und reflektiert seine Wahrnehmungen zur Kultur, beschreibt Werte, Normen und Grundüberzeugungen der Führung und Zusammenarbeit und bildet in vielen Fällen die Mitarbeiter im Umgang mit diesen aus. Warum führt dieses Engagement dennoch nicht zu einer ganzheitlichen Auseinandersetzung mit der Digitalisierung?

Folgende Gründe sieht Berylls, weshalb Kulturarbeit in vielen Unternehmen noch nicht institutionalisiert ist:

• Der anhaltende Erfolg des bestehenden Geschäftsmodells und die Orientierung am etablierten, direkten Wettbewerb reduziert die Veränderungsbereitschaft in den Unternehmen.
• Das Verständnis von Digitalisierung ist in bestehenden Organisationen sehr differenziert und eine gemeinsam erarbeitete Definition von Digitalisierung fehlt.
• Die Diskussion über die Unternehmenskultur orientiert sich zu sehr an den bisher wirkungsvollen, traditionellen kulturellen Eigenschaften: Qualität, Verlässlichkeit, Gründlichkeit und Sparsamkeit, verbunden mit Bodenständigkeit. Es liegt nicht in der kulturellen DNA der Teilnehmer, ohne sorgfältige Planung nach vorne zu stürmen und Investitionen als Experiment zu betrachten.
• Insbesondere die Eigentümer oder oberen Führungskräfte leben größtenteils noch traditionelle Eigenschaften vor. In der Auseinandersetzung mit Digitalisierung handeln sie oft erfahrungsbasiert, streiten zu wenig über die sachlich beste Lösung und scheuen Investitionen außerhalb ihrer angestammten Möglichkeitsräume.
• Es existiert noch relativ wenig Wissen in den Unternehmen über digitale Kompetenzen, Haltungen und Einstellungen. Dies führt dazu, dass man keine gemeinsame Sicht bezüglich der kulturellen Stärken und Schwächen im Hinblick auf Digitalisierung entwickeln kann. Umso schwerer wird die konsequente Förderung von Stärken und Eingrenzung von Schwächen.

Für den Erfolg notwendige Kulturmuster der digitalen Transformation müssen identifiziert werden, um die richtigen Maßnahmen für die Organisationsentwicklung definieren zu können. Ist die bestehende Unternehmenskultur hilfreich oder hinderlich, wenn es um die komplexen Anforderungen der Digitalisierung geht? Den Unternehmenskulturen vieler Organisationen fehlt es häufig an Mut für neue Wege, Offenheit für innovative Ideen, Streitkultur anstelle von Harmoniestreben und Umsetzungskraft trotz Widerständen. Die Eigenschaft „Mut“ wird vielfach als Leichtsinn und „Entschlossenheit“ als Starrsinn abgetan. Es sind aber beides Kultureigenschaften, ohne die ein grundlegender Wandel nicht zu bewältigen ist. Daher hat Berylls Strategy Advisors kulturelle Handlungsempfehlungen für die digitale Transformation erarbeitet, die gemeinsam mit Kulturexperten und Kooperationspartnern kontinuierlich weiterentwickelt werden. Berylls empfiehlt einen pragmatischen Weg und hebt die Bedeutung eines systemischen und systematischen Managements hervor. Führungskräfte bestimmen die Entwicklung der Kultur im Unternehmen maßgeblich. Es geht jedoch keinesfalls darum, Führung neu zu erfinden. Sie muss an den jeweiligen Bedarf der Organisationsentwicklung angepasst werden. Agilität beispielsweise ist nicht nur eine Methode, sondern eine Einstellung. Die Kunst ist es, existierende Konzepte bedarfsgerecht und sinnvoll im Unternehmen anzuwenden.

Außerdem gilt es, die kulturelle Perspektive bereits zu dem Zeitpunkt zu berücksichtigen, in dem eine unternehmensweite Digitalstrategie erarbeitet wird. Die digitale Transformation erfordert neben strategischen und strukturellen vor allem auch kulturelle Initiativen, die die gesamte Belegschaft mobilisieren. Hilfreich ist die Schaffung eindeutiger Verantwortlichkeiten und klarer Zuordnungen auf Top Management Ebene zur erfolgreichen Umsetzung unternehmensweiter und zentral gesteuerter Maßnahmen der digitalen Transformation.

Vor allem aber muss die Entwicklung eines ganzheitlichen Masterplans zur digitalen Transformation bei den Entscheidern ganz oben auf die Agenda. Es gilt, die Potentiale und Gefahren der Digitalisierung ganzheitlich zu betrachten, um für das betroffene Unternehmen die richtigen Schlüsse zu ziehen. Basis hierfür ist eine klare Definition darüber, was Digitalisierung eigentlich bedeutet. Die Durchschlagskraft eines am Geschäftsmodell ausgerichteten Digitalisierungsverständnisses ist enorm, der Weg dahin allerdings nicht einfach. Zur nachhaltigen Schließung von Wissenslücken digitaler Treiber, beispielsweise beim Big Data Know-how, bedarf es der gezielten Einbindung externer Wissensträger. Da diese aber nicht immer kompatibel mit den bestehenden Kulturmustern sind, ist eine entsprechende Entwicklung des digitalen Mindsets der Organisation erforderlich. Eine Säule dafür ist die Schaffung eines entsprechenden Ausbildungsangebots. Bei wichtigen Personalentscheidungen wie Rekrutierung und Beförderungen sollten jene Werte Berücksichtigung finden, die das Unternehmen in der digitalen Transformation dringend benötigt. Mitunter müssen gezielt Musterbrüche in Kauf genommen oder sogar bewusst herbeigeführt werden. Die digitale Transformation fordert bei etablierten Unternehmen ein kulturelles Umdenken, um die eigene Erfolgsposition abzusichern. Dieses Umdenken startet im Innersten der Organisation: mit einem neuen Mindset.