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Automotive OS und die Implikationen für die Zulieferindustrie

München, Juli 2023

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Automotive OS und die Implikationen für die Zulieferindustrie

München, Juli 2023
V

W.os (Volkswagen), Arene OS (Toyota), Xmart OS (Xpeng), MB.OS (Mercedes-Benz), Ford.OS (Ford) und viele weitere – nahezu jeder OEM hat inzwischen eine Softwareplattform (marketingtechnisch) lanciert, die geradezu sinnbildlich für die Transformation zum Software Defined Vehicle steht.

In diesem Kontext werden gerne Vergleiche mit Betriebssystemen aus der Konsumgüterindustrie aufgestellt, wie das „Windows“ oder „iOS“ für das Fahrzeug. Obwohl die Vergleichbarkeit hier eingeschränkt ist, zeigt der Vergleich die klare Devise an die Kunden: das Fahrzeug ist ein Gerät, welches ganz ähnlich funktionieren soll wie ein Smartphone, d. h. mit regelmäßigen Updates, Funktionserweiterungen nach Auslieferung und einer nahtlosen Einbettung in den Alltag.

Automotive OS als Enabler für das Software Defined Vehicle

Doch was genau ist ein „Automotive Operating System (OS)“? Diese scheinbar einfache Frage ist bei weitem nicht so trivial wie man vermuten könnte, denn im Zuge einer Befragung von Industrieexperten (Berylls Automotive OS Study 2023) sind 82 Prozent der Überzeugung, dass es kein einheitliches Verständnis über den Inhalt des Automotive OS in der Industrie gibt. Wagt man den Versuch einer möglichst konsensfähigen Definition, so lässt sich das Automotive OS wohl am ehesten als Softwareplattform und Entwicklungs-Framework bezeichnen, welches von Kerndiensten (z.  B. Hypervisor), über die Middleware (z. B. Kommunikationsschnittstellen) bis hin zu Plattformdiensten (z. B. Fahrzeugstatus) reicht.

Das Automotive OS soll als Abstraktionsschicht zwischen Soft- und Hardware die kontinuierliche Weiterentwicklung von Funktionen über Fahrzeuggenerationen hinweg, höhere Geschwindigkeit in der Entwicklung und eine einfache Integration von Drittanbietersoftware ermöglichen, ­um nur einige zentrale Punkte zu nennen.

Das Automotive OS ist dabei vor allem eines: Enabler. Der Fahrer oder Benutzer eines Fahrzeugs merkt hiervon zunächst denkbar wenig und könnte die verschiedenen OS der OEMs nicht voneinander unterscheiden; das Operating System kann nicht zur Differenzierung dienen, wohl aber das Vorhandensein eines solchen. Dass die OEMs an ihrem eigenen OS arbeiten, liegt vor allem in der Tatsache begründet, dass sie es benötigen, um einerseits die Software-Komplexität über die verschiedenen Modelle und Baureihen hinweg beherrschbar zu machen und andererseits die Fahrzeuge gemäß der Kundenerwartung kontinuierlich „beim Kunden“ weiterzuentwickeln. Dass sie es dabei selbst tun und kein fertiges OS kaufen, liegt daran, dass es quasi keine vollständige Lösung für den Markt gibt. Vorhandene Lösungen zielen dabei zumeist auf einzelne Domänen ab (insbesondere im Bereich Infotainment gibt es diverse „OS“).

Die große Redundanz – warum eine Konsolidierung erwartbar ist

In dieser Situation, in der nahezu alle OEMs an einem nicht differenzierenden OS arbeiten und hierfür enorm hohe Investitionen tätigen, ist eine Konsolidierung nahezu zwangsläufig erwartbar. Nicht zuletzt auch, weil vielen OEMs die notwendigen Fähigkeiten und vor allem Ressourcen fehlen, um alles selbst in der gesetzten Zeitschiene zu entwickeln, wie 86 Prozent der befragten Experten mit hoher Zustimmung bestätigen.  Das zeigte sich auch in der Industrie angesichts der sich ändernden Strategien.

Etwa 74 Prozent der befragten Industrieexperten sind sich sicher, dass sich langfristig etwa drei bis fünf Plattformlösungen im Markt etablieren werden. Auffällig ist hierbei, dass die Zustimmung unter den befragten Führungskräften von OEMs geringer ausfällt als die von Zulieferern und Big Techs. Eine mögliche Ursache für die verhaltene Konsolidierungserwartung auf Seiten der OEMs liegt auch in der Unsicherheit über die Trennung von differenzierenden und nicht-differenzierenden Aspekten des AOS. Hierzu kommt die mit einer Konsolidierung einhergehende Sorge über fehlgeleitete Investitionen und den Verlust über die Kontrolle der Softwarearchitektur und den Funktionsumfang im Fahrzeug. Einfach ausgedrückt: die befragten OEM-Führungskräfte sind sich derzeit noch unsicher, ob und wie eine Konsolidierung funktionieren kann und welche Konsequenzen dies für sie hätte. Zulieferer hingegen sehen die Konsolidierung überdurchschnittlich stark und stellen sich strategisch entsprechend auf.

Wer die avisierten drei bis fünf Plattformlösungen bereitstellt, ist noch völlig offen. Für eine Mehrheit der Befragten (60 Prozent) scheint aber klar zu sein, dass Big Techs wie Google im Automotive OS Markt erfolgreich sein werden. Dies ist nicht verwunderlich, sind beispielsweise Google Dienste in immer mehr Fahrzeugen, wie zuletzt von Mercedes-Benz angekündigt, fester Bestandteil. Und auch wenn sie heute noch sehr über die Applikationen in ihren klassischen Domänen Infotainment aber auch autonomes Fahren kommen, so ist zu erwarten, dass sie sich sukzessive im Automotive Stack vorarbeiten, um das eigene Cloud- und Datengeschäft über Bundling-Kooperationen sicherzustellen.

Ein Großteil der befragten Experten (78 Prozent) glaubt daran, dass Open-Source Software (OSS) eine wichtige Rolle bei künftigen AOS-Lösungen spielen wird. Insbesondere Experten von Big Techs sehen die Etablierung einer Open Source Plattformlösung als sicher an, wie sich auch an den entsprechenden Strategien ablesen lässt. Vertreter der Zulieferer zeigen sich bezüglich des Erfolges von Open-Source Automotive OS Lösungen eher skeptisch. Als Gründe sind hier neben offenen Fragen zur Monetarisierung und einem befürchteten Kontrollverlust vor allem auch ungeklärte Lizenz- und Haftungsfragen zu nennen.

Zulieferer mit Risiken durch die Separierung von Hardware und Software

Da sich durch eine hardwareunabhängige Softwareplattform auch eine kontinuierliche Weiterentwicklung der Software umsetzen lässt, werden OEMs künftig auch den Lebenszyklus der Fahrzeuge anders betrachten und zunehmend auf kontinuierliches Lebenszyklusmanagement setzen. Dies bestätigen auch 72 Prozent der befragten Experten mit hoher Zustimmung. Besonders die Vertreter von Big Techs zeigen sich hier sehr optimistisch, auch weil sie auf ihre Erfahrungen aus der Konsumgüterindustrie (bspw. Smartphones) und dem Internet of Things (IoT) in Kombination mit ihren Cloud-Diensten zurückgreifen können.

Der Übergang zu einem kontinuierlichen Lebenszyklusmanagement bricht dabei mit dem traditionellen SOP-orientierten Lieferkettenmodell, das durch eine Planung in Sechs-Jahreszyklen gekennzeichnet ist. Folglich müssen die Zulieferer ihre Entwicklungsressourcen zunehmend flexibilisieren, da die Planbarkeit abnimmt und andere Rahmenvertragslaufzeiten zur Norm werden. Zulieferer können jedoch auch von längeren Hardware- und Basis-Software-Lebenszyklen profitieren, und so die Entwicklungskosten besser umlegen. Zudem können diejenigen, die über geeignete Fähigkeiten verfügen, auch zu strategischen Partnern werden und über neue Monetarisierungsmodelle entlang des Lebenszyklus des Fahrzeugs partizipieren.

Durch die Separierung von Hardware und Software ergibt sich ferner auch das Risiko für „Tier 1“- Zulieferer, ihr klassisches Geschäft als Systemlieferant zu verlieren, denn die heutige Kombination aus integrierter Hardware und Software kann künftig auch anders gelöst werden. So kann die Software separat von der Hardware zugekauft werden und einer der zahlreichen Entwicklungsdienstleister die entsprechende Integration übernehmen. Die Zulieferer laufen dabei möglicherweise Gefahr, zu reinen Hardware-Lieferanten degradiert zu werden, wie 76 Prozent der befragten Experten verstärkt befürchten. Dies stellt sie in den Wettbewerb zu „echten“ Hardware-Auftragsfertigern mit deutlich schlankeren Kostenstrukturen und die avisierten EBIT-Ziele rücken für viele in weite Ferne.

Automotive OS wird die Beziehung zwischen OEM und Lieferanten weiter verändern

Auch wenn das Operating System der OEMs noch nicht klar definiert ist, so sind die Ziele eindeutig und die Umsetzung unabdingbar. Ob die OEMs auch in fünf Jahren noch ihre jeweilige nicht differenzierende autarke Lösung entwickeln, statt auf eine dann im Markt verfügbare Lösung von Big Tech, Open Source, Softwareanbieter oder anderen OEMs zurückzugreifen, darf bezweifelt werden. In jedem Fall wird es die Schnittstelle zwischen OEMs und Zulieferern verändern, denn die Nutzung einer fahrzeugübergreifenden Softwareplattform kann das heutige Geschäftsmodell vieler Zulieferer in Bedrängnis bringen, birgt jedoch gleichzeitig Chancen für eine Fokussierung des Geschäfts und neue Partnermodelle sowie eine Marktöffnung für „Tier-n“-Zulieferer.

Autoren
Dr. Jürgen Simon

Associate Partner

Sebastian Böswald

Associate Partner

Felix Günther

Consultant

Dr. Jürgen Simon

Dr. Jürgen Simon (1986) ist als Associate Partner bei Berylls by AlixPartners (ehemals Berylls Strategy Advisors) tätig, einer internationalen und auf die Automobilitätsindustrie spezialisierten Strategieberatung. Er ist Experte für Vertriebs- und Unternehmensstrategien sowie M&A und kann auf eine langjährige Beratungserfahrung zurückschauen. Er berät seit 2011 Automobilhersteller und -zulieferer und verfügt über fundiertes Expertenwissen in den Bereichen ganzheitliche Strategieentwicklung, Geschäftsmodelle und Commercial Due Diligence. Weitere Schwerpunkte liegen in Markteintrittsstrategien sowie Themen rund um das „Software Defined Vehicle“. Als diplomierter Ökonom der Universität Hohenheim hat er vor seinem Einstieg bei Berylls am Institut für Unternehmensführung des Karlsruher Instituts für Technologie (KIT) promoviert.

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Sebastian Böswald

Sebastian Böswald (1991) kam im April 2021 zu Berylls by AlixPartners (ehemals Berylls Strategy Advisors). Er ist Associate Partner und ein Experte für Transformation und Betrieb. In den letzten zehn Jahren hat er sich auf Strategie und Organisationsdesign sowie auf zwei Megatrends konzentriert, die die Automobilindustrie prägen: Software-definierte Fahrzeuge und CASE (Connected, Autonomous, Shared und Electrified Mobility). In diesen Bereichen hat er sowohl unsere globalen OEM-Kunden als auch Tier-1-Zulieferer und Technologieunternehmen beraten.

Bevor er zu Berylls kam, arbeitete er für PwC Strategy& und begann seine Karriere bei BMW als Projektmanager für Produktstrategie und digitale Ladedienste.

Er erwarb einen Bachelor of Science in Automobilinformatik an der Technischen Universität Ingolstadt sowie einen Master of Science in Management an der Technischen Universität München.

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Autonomous driving: Disillusionment or the calm before the storm?

Munich, July 2023

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Autonomous driving: Disillusionment or the calm before the storm?

Munich, July 2023
I

t’s long been said: “It doesn’t matter when you ask the question – the breakthrough for autonomous driving (AD) is always five years away.”

In reality, after the AD euphoria of the past decade when it was assumed that robo-taxis would be seen on the streets of every modern city by the early 2020s, the balance sheet for the autonomous revolution is now looking rather more somber. So, what are its real prospects?

In the field of AD mobility-as-a-service (AD MaaS), or autonomous on-demand passenger transport, there are currently around 110-120 notable and partially commercial pilot schemes worldwide. Around 70% of these are being run in the technology-leading markets of China and the US, with the rest distributed over Europe, the Middle East and other parts of the world. Just five companies are running around two-thirds of all autonomous fleets worldwide.

About half of all AD initiatives are autonomous shuttle operations with vehicles from companies such as Navya, Easymile or Perrone Robotics, which take on passengers at defined stops and carry them to their destination on dynamically chosen or static routes. Most of these pilots are run using small fleets of two to five vehicles.

US and China set the tone

Autonomous shuttle services can now be found on almost every continent. Perhaps surprisingly, most of these small pilot schemes are based in the US, home of the large robo-taxi companies Waymo and Cruise and dominated by hail-and-ride services. On the other hand, robo-taxi services are taking center stage in China. Chinese companies such as Baidu, WeRide and AutoX – the last two of which are only known to industry insiders – have reached a degree of technological maturity comparable to the better-known US market leaders. AutoX has more than 1,000 active vehicles and, according to its own data, runs the current largest commercial robo-taxi fleet in the world. The Alphabet subsidiary Waymo and GM subsidiary Cruise are focusing on some US cities (including San Francisco, Phoenix and Los Angeles) to raise the degree of maturity of their systems before a large-scale roll-out is initiated. Even though it is clear that the robo-taxi business is still not spreading quickly from city to city, the business is growing more quickly than autonomous shuttle services.

In comparison to the US and China, Europe is lagging well behind on the robo-taxi map. Only the Israeli AD-system supplier Mobileye, along with some local pioneers such as Sixt, VW commercial vehicles and the Benteler offshoot Holon, are showing serious commitment to taking autonomous driving services into European cities. It is unlikely that the US and Chinese market leaders will enter the European market in the near future. This is because the untapped market potential in their domestic markets is too great and the urban market environment in Europe too complex, too bureaucratic and too politically challenging.

In Europe it’s uphill

Multiple challenges explain why autonomous driving services are not catching on so quickly in Europe as many once assumed:

  • Technology: Even though the degree of AD technological maturity is continuing to develop steadily, it will take some time before the safety level of a human driver is proven to have been reached and to meet European regulatory demands. To achieve a level of failure probability comparable to that of commercial aviation calls for the master of every conceivable “edge case,” and costs for the necessary sensor technology still need to be considerably reduced.
  • Regulation: Germany has adopted the first comprehensive legal framework for autonomous driving on public roads with the Autonomous Driving Act (AFGBV), but the fact that by April 2023 no manufacturer had applied for certification of a vehicle under the Act shows that AD system certification is still at the test stage and will need time to be fine-tuned. Meanwhile a regional unified approach to AD regulation is lacking both in the US and EU, making the development of a scalable approach difficult.
  • Scaling: If OEMs are hoping to see AD MaaS production volumes comparable to those of a mass-market vehicle like the VW Golf, they are going to be disappointed. In the foreseeable future, annual production of AD MaaS vehicles is unlikely to amount to more than around 100,000 units per year even in the most optimistic scenarios. The reason is that AD vehicles do not spend time sitting unused on driveways and in car parks: they will achieve utilization rates of a conventional passenger car many times over. In a city such as Munich, a fleet of 20,000 robo-taxis could potentially replace the entire city passenger-car population of more than 700,000 vehicles.
  • Business model: It is widely believed that autonomous driving could achieve what Uber and Lyft have failed to in the last 15 years: a profitable business model. But in Germany – and elsewhere in Europe – procurement rules, procedures for integration with public transport facilities and tariff planning form an array of important unknowns in the calculation, and this complicates potential operators’ commercial planning.

German manufacturers put AD on pause

Against this challenging background, German OEMs have largely given up on their ambitions to play a prominent role in the AD business. They have discontinued or put on ice their existing partnerships with AD suppliers, including the now closed VW/Ford partnership with Argo. The AD ambitions of international companies are now represented by GM with its subsidiary Cruise, along with Hyundai in partnership with the Korean start-up 42Dot. Instead, the existing “feature competition” business model is being developed – L3 driving as an option in the S-class for private customers. However, all AD offerings from incumbent automakers face increasing price competition from Chinese manufacturers, such as Momenta with its AD Level 2.5 kit for as little as $300 per unit. Meanwhile the AD MaaS “supply gap” of appropriate vehicles is being filled by other companies, including new OEMs such as NIO or Zeekr, as well as by ambitious Tier 1 suppliers such as ZF, Schäffler and Benteler with their “people mover” concepts.

Autonomous freight transport emerges

Many market observers believe that the most obvious and most promising application for autonomous driving is in the area of commercial vehicles – that is, hub-to-hub transport with driverless long-distance trucks. The total addressable market is estimated to be worth $700bn in the US and as much as $4tn worldwide. The most important players are Aurora, Kodiak, Plus, TuSimple and Waymo, while logistics service providers such as FedEx, US Express and Penske are part of an autonomous freight pilot project in the US sunshine states.

The economics of the logistics business is determined by total cost of ownership concepts and as drivers form 40% of their costs, it is clear that logistics companies have a strong incentive to adopt autonomous driving – especially since they face an acute driver shortage. The design of interstate highways and motorways is also considerably less complex than the road networks used by inner-city traffic, greatly reducing the challenge of creating safe and reliable AD solutions.

Aurora has announced that it will be ready for commercial use by the end of this year. Volvo Trucks and Paccar – which represent 45% of the US Class 8 market – are also working with the firm. Daimler Truck, meanwhile, is pursuing a two-pillar strategy with its own subsidiary, Torc, as well as with Waymo.

AD MaaS: one market that is taking off

When it comes to demand, the situation in the AD MaaS segment is promising. Many shuttle providers take the view that the AD shuttle market is ripe for growth, given the shortage of public transport drivers (in Germany alone the public transport system has a shortage of 35,000) and the escalating costs of subsidies to public transport.  

One more factor needs to be considered: without AD’s potential to minimize carbon emissions through efficiency and electromobility, the shift to greener transport in cities will be difficult. Despite the estimated $80bn that has been invested in AD, there remains little sign of a targeted vision for an AD future that will mitigate the costs of developing sustainable urban transport. From an economic point of view, few options really make sense. As tech giants from China and the US forge ahead, there remains an urgent need for established automotive manufacturers to collaborate with city authorities and communities to lead the way toward green, low-carbon urban mobility.

In the meantime, the question remains: when will AD technology, regulation and business models be ready for scaling? In 5 years, that would be 2028.

AD deployment: overview

Source: Berylls Digital Ventures

Authors
Dr. Matthias Kempf

Partner

Steffen Stumpp

Associate Partner

Dr. Matthias Kempf

Dr. Matthias Kempf (1974) was one of the founding partners of Berylls Strategy Advisors in August 2011. He began his career with Mercer Management Consulting in Munich, Germany, in 2000. After earning his doctorate degree and further consulting work at Oliver Wyman (formerly Mercer Management Consulting), he joined the management of Hilti Germany in 2008. At Berylls, his area of expertise is new mobility services and traffic concepts. In addition, he is an expert in developing and implementing new digital business models, and in the digitalization of sales and after sales.

Industrial engineering and management studies at the University of Karlsruhe, Germany, doctorate degree at Ludwig Maximilian University, Munich, Germany.

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Steffen Stumpp

Steffen Stumpp (1970) joined the Berylls Group in October 2020 as Head of Business Unit Commercial Vehicles. At this point, he already looked back on extensive professional and leadership experience in the commercial vehicle industry. Stumpp started his career in an OEM and went through different roles in research, marketing, product planning and after-sales service. When he switched to the automotive supplier industry, he took over the responsibility for worldwide sales and marketing of a medium-sized tier 1 supplier. After another step as head of sales he decided to join Berylls, where he is now responsible for the commercial vehicle business.

Stumpp is a graduate engineer and has studied industrial engineering at the KIT in Karlsruhe and the Technical University of Berlin with focus on logistics.

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Autonomes Fahren: Ernüchterung oder die Ruhe vor dem Sturm?

München, Juli 2023

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Autonomes Fahren: Ernüchterung oder die Ruhe vor dem Sturm?

München, Juli 2023
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eit Jahren kursiert ein Sprichwort in der Technologie-Szene: „Egal, wann man fragt: der Durchbruch des Autonomen Fahrens ist immer fünf Jahre entfernt.“ 

In der Tat: Nachdem man in der „AD-Euphorie“ des vergangenen Jahrzehnts davon ausgegangen ist, dass in den frühen 2020er-Jahren Robotaxis zum Straßenbild jeder modernen Großstadt gehören, ist die Bilanz der „Autonomous Revolution“ heute eher ernüchternd.

Im Bereich „Autonomous Driving Mobility-as-a-Service“ (AD MaaS), also des autonomen On-Demand-Personentransports, gibt es weltweit aktuell etwa 110-120 nennenswerte öffentliche und zum Teil kommerzielle Testbetriebe. 70 Prozent von diesen Testbetrieben werden in den technologisch führenden Märkten, in China und in den USA betrieben, der Rest verteilt sich auf Europa, den Mittleren Osten und auf andere Teile der Welt. Fünf Unternehmen weltweit betreiben rund zwei Drittel aller autonomen Flotten.

Etwas mehr als die Hälfte aller Initiativen sind autonome Shuttle-Betriebe, mit Fahrzeugen von z. B. Navya, Easymile oder Perrone Robotics, die Fahrgäste an definierten Haltestellen an Bord nehmen und auf dynamisch gewählten oder statischen Routen an ihr Ziel befördern. Die meisten dieser Testbetriebe operieren mit Kleinstflotten von zwei bis fünf Fahrzeugen.

USA und China geben den Ton an

Autonome Shuttle Services sind heute auf jedem Kontinent zu finden – erstaunlicherweise sind es ausgerechnet die von Ride-Hailing-Diensten dominierten und die Heimat der großen Robotaxi-Unternehmen Waymo und Cruise, die USA, in denen die meisten dieser Kleinpiloten angesiedelt sind. In China hingegen stehen Robotaxi-Services eindeutig im Vordergrund. Chinesische Unternehmen, wie Baidu und die hierzulande nur Insidern bekannten WeRide und AutoX, haben hierbei einen technologischen Reifegrad erreicht, der den deutlich bekannteren US-Marktführern in nichts nachsteht. So betreibt AutoX mit mehr als 1.000 aktiven Fahrzeugen nach eigenen Angaben   die aktuell weltweit größte kommerzielle Robotaxi-Flotte. Die Alphabet-Tochter Waymo und die GM-Tochter Cruise fokussieren sich auf einige Städte in den USA (z. B. San Francisco, Phoenix und Los Angeles), um den Reifegrad ihrer Systeme zu erhöhen, bevor ein großflächiger Roll-out in Angriff genommen wird. Es ist somit offensichtlich, dass das Robotaxi-Geschäft sich zwar nicht schneller von Stadt zu Stadt verbreitet, jedoch innerhalb der Städte deutlich schneller skaliert als autonome Shuttle-Betriebe.

Europa liegt auf der Robotaxi-Landkarte im Vergleich zu den beiden führenden Nationen weit zurück. Alleine der israelische AD-Systemanbieter Mobileye zeigt ein ernsthaftes Engagement, mit einigen lokalen Pionieren, wie z. B. Sixt, VW-Nutzfahrzeuge und dem Benteler-Ableger Holon, autonome Fahrservices in europäische Städte zu bringen. Im Vergleich mit den beiden vorgenannten Regionen hinkt Europa jedoch um einige Jahre hinterher. Dass die Weltmarktführer in naher Zukunft in den europäischen Markt eintreten, ist unwahrscheinlich: zu groß ist das brachliegende Marktpotenzial in den Heimatmärkten, zu komplex, bürokratisch und politisch unwägbar das urbane Marktumfeld hierzulande.

Herausforderungen für Europa

Dass autonome Fahrdienste sich in Europa nicht so schnell durchsetzen können, wie zu Beginn vermutet, liegt an den folgenden Herausforderungen:

  • Technologie: der technologische Reifegrad entwickelt sich zwar stetig weiter; bis das Sicherheitsniveau eines menschlichen Fahrers nachweisbar erreicht ist, dauert es allerdings noch einige Zeit. Ausfallwahrscheinlichkeiten, die vergleichbar mit denen in der kommerziellen Luftfahrt sind, erfordern die Beherrschung jedes nur erdenklichen „Edge Cases“. Die Kosten der dafür erforderlichen Sensorik müssen zudem weiter deutlich sinken.
  • Regulierung: Ausgerechnet Deutschland hat mit der Autonome-Fahrzeuge-Genehmigungs-und-Betriebs-Verordnung, kurz AFGBV, das erste umfassende Regelwerk für das Autonome Fahren auf öffentlichen Straßen vorgelegt. Die Tatsache, dass bis April 2023 kein Hersteller die Zulassung eines Fahrzeugs beantragt hat, zeigt, dass die Prozeduren, nach denen AD-System, Fahrzeug und Operational Design Domänen zugelassen werden, im Teststadium sind und erst im Laufe der Zeit eingeschliffen werden. Eine regional einheitliche Vorgehensweise fehlt sowohl in den USA als auch in der EU – dieser Umstand erschwert die Entwicklung eines skalierbaren Ansatzes für die Hersteller erheblich.
  • Skalierung: Wenn OEMs in AD MaaS auf Produktionsvolumina in der Größenordnung eines Golfs hoffen, werden sie enttäuscht. In den ersten Jahren wird die Jahresproduktion von AD-MaaS-Fahrzeugen, selbst in optimistischen Szenarien, kaum mehr als einige 10-100.000 Einheiten p.a. betragen. Der Grund: die Fahrzeuge werden äußerst gut ausgelastet sein und ein Vielfaches der Transportleistung eines Standard-Pkw bewältigen. In einer Stadt wie München kann eine Flotte von 20.000 Robotaxis den städtischen PKW-Verkehr (>700.000 PKWs) komplett ersetzen.
  • Geschäftsmodell: Was UBER und LYFT in den vergangenen 15 Jahren nicht realisierten, soll durch das autonome Fahren realisiert werden: ein profitables Geschäftsmodell. Doch in Deutschland und Europa bilden das Vergaberecht, die Integration in das ÖPNV-Angebot und die entsprechende Tarifplanung eine Reihe wichtiger Unbekannten in der Rechnung; das erschwert die Planung für die potenziellen Betreiber.

Deutsche Hersteller machen den Weg frei

Die deutschen OEMs haben vor diesem Hintergrund ihre Ambitionen auf eine prägende Rolle in diesem Umfeld weitgehend aufgegeben, und bestehende Partnerschaften mit AD-Anbietern eingestellt bzw. auf Eis gelegt – medienwirksam zuletzt VW/Ford mit Argo. International am ambitioniertesten ist GM mit seiner Tochter Cruise,sowie Hyundai in Partnerschaft mit dem koreanischen Start-up 42Dot. Stattdessen wird das bestehende „Feature Competition“-Geschäftsmodell ausgebaut – L3-Fahren als Option in der S-Klasse für den Privatkunden. Ob die Premium-Strategie angesichts der neuen AD-SW-Stacks aus China mit niedrigen Preisen (z. B. Momenta mit einem L2.5-Kit für 300 USD / Einheit) nachhaltig erfolgreich sein wird, bleibt abzuwarten.

Die entstehende AD MaaS-„Versorgungslücke“ mit geeigneten Fahrzeugen wird von anderen ausgefüllt. Neue OEMs wie NIO oder Zeekr, aber auch ambitionierte „Tier1“-Zulieferer wie ZF, Schäffler und Benteler zeigen mit ihren „People Mover“-Konzepten ihre Ambitionen auf und stoßen bei Städten auf großes Interesse.

Vorfahrt für autonomen Gütertransport

Der vielversprechendste und naheliegendste Anwendungsfall für autonomes Fahren liegt aus Sicht vieler Marktbeobachter im Nutzfahrzeugbereich und dort im Hub-to-Hub-Transport mit fahrerlosen Langstrecken-Lkw. Der gesamte adressierbare Markt wird auf 700 Mrd. USD in den USA und 4.000 Mrd. USD weltweit geschätzt. Die wichtigsten Akteure sind Aurora, Kodiak, Plus, TuSimple und Waymo. Zum Pilotbetrieb in den US-Sonnenstaaten gehören Logistikdienstleister wie FedEx, U.S. Express und Penske.

Das Logistikgeschäft ist strikt TCO-gesteuert, und da der Fahrer heute 40 Prozent der Transportkosten ausmacht, liegt das Interesse der Logistik-Unternehmen an AD auf der Hand. Mehr noch: der massive Fahrermangel macht Automatisierung zu einer schieren Notwendigkeit. Die Operational Design Domäne für Interstate Highways bzw. Autobahnen ist zudem deutlich weniger komplex als der Innenstadtverkehr, den es für AD MaaS zu beherrschen gilt.

Aurora hat angekündigt, bis Ende 2023 für den kommerziellen Einsatz bereit zu sein. Sowohl Volvo Trucks als auch Paccar arbeiten mit Aurora zusammen und repräsentieren 45 Prozent des US-Marktes der Klasse 8. Daimler Truck verfolgt eine Zwei-Säulen-Strategie mit der eigenen Tochter Torc sowie Waymo.

AD MaaS: der Markt „zieht“

In Bezug auf die Nachfrage ist die Lage im „AD MaaS“-Segment vergleichbar. „Wir könnten aus dem Stand viele Shuttles verkaufen, die Städte stehen Schlange“ ist der allgemeine Tenor der Shuttle-Anbieter. Auch hier sind der Fahrermangel – dem ÖPNV fehlen allein in Deutschland heute ca. 35.000 Fahrer – und die ausufernden Subventionen für die defizitären ÖPNV-Betriebe die treibende Kraft hinter der AD-Nachfrage.

Fest steht: ohne das autonome Fahren wird es schwierig mit der Verkehrswende in den Städten. Geschätzte 80 Milliarden wurden bereits in die AD-Entwicklung investiert, doch noch ist – zumindest in Europa – kein Zielbild für ein autonomes Mobilitätssystem erkennbar, wenngleich ökonomisch nur wenige Optionen wirklich sinnvoll sind. Die Tech-Giganten aus China und USA preschen voran. Anstatt sich gegenseitig zu beäugen, sollte die etablierte Automobilindustrie hierzulande ein gemeinsames Konzept entwickeln, wie sie sich der Entwicklung gemeinsam mit den Städten und Kommunen stellen will und wieder eine gestaltende Rolle einnehmen kann.

Es bleibt die Frage: Wann sind die Technologie, Regulierung und das Geschäftsmodell reif für eine Skalierung? In 5 Jahren, das wäre 2028.

AD Bereitstellungen: Überblick

Quelle: Berylls Digital Ventures

Autoren
Dr. Matthias Kempf

Partner

Steffen Stumpp

Associate Partner

Dr. Matthias Kempf

Dr. Matthias Kempf (1974) ist seit August 2011 Gründungspartner bei Berylls Strategy Advisors. Er begann seine Laufbahn im Jahre 2000 bei Mercer Management Consulting. Nach Promotion und weiterer Beratungstätigkeit bei Oliver Wyman war er 2008 bis 2011 im Management der Hilti Deutschland GmbH tätig. Sein Spezialgebiet bei Berylls liegt im Bereich der neuen Mobilitätsdienstleistungen und Verkehrskonzepte. Darüber hinaus ist er Experte bei der Entwicklung und Implementierung neuer digitaler Geschäftsmodelle und der Digitalisierung von Vertrieb und After Sales.

Studium Wirtschaftsingenieurwesen an der Universität Karlsruhe, Promotion an der Ludwig-Maximilians-Universität München.

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Steffen Stumpp
Steffen Stumpp (1970) ist seit Oktober 2020 bei der Berylls Group als Leiter der Business Unit Commercial Vehicles. Im Bereich Nutzfahrzeuge hatte er zu diesem Zeitpunkt bereits langjährige Branchen- und Führungserfahrung. Seine berufliche Laufbahn begann Stumpp bei einem OEM und durchlief Stationen in Forschung, Marketing, Produktplanung sowie After-Sales Service. Mit seinem Wechsel in die Automobil-Zulieferindustrie übernahm er bei einem mittelständischen Tier 1 Zulieferer die weltweite Verantwortung für Vertrieb und Marketing. Nach einer weiteren Station als Vertriebsleiter hat er sich zum Einstieg bei Berylls entschieden. Hier verantwortet er den Bereich Nutzfahrzeuge.
Stumpp hat Wirtschaftsingenieurwesen am KIT in Karlsruhe sowie an der TU Berlin mit Schwerpunkt Logistik studiert und hat einen Abschluss als Diplom-Ingenieur.
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Software wird das treibende Element dieser Branche

München, Juli 2023

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Interview - Software wird das treibende Element dieser Branche

München, Juli 2023

Welcome to the Traffic Jungle! Autonomes Fahren stand immer ganz oben auf der Agenda vieler Firmen.

Aber wie ticken die Menschen in der Autonation Deutschland? Sind sie bereit für Level 4 und Level 5 des autonomen Fahrens?

Autonomes Fahren ohne Konnektivität? Absolut undenkbar. Software wird das treibende Element dieser Branche.

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Autor
Dr. Jan Burgard

CEO Berylls Group

Dr. Jan Burgard

Dr. Jan Burgard (1973) ist CEO der Berylls Group, einer internationalen und auf die Automobilitätsindustrie spezialisierten Unternehmensgruppe.
Sein Aufgabengebiet umfasst die Transformation von Luxus- und Premiumherstellern, mit besonderen Schwerpunkten auf Digitalisierung, Big Data, Start-ups, Connectivity und künstliche Intelligenz. Dr. Jan Burgard verantwortet bei Berylls außerdem die Umsetzung digitaler Produkte und ist ausgewiesener Spezialist für den Markt China.
Dr. Jan Burgard begann seine Karriere bei der Investmentbank MAN GROUP in New York. Die Leidenschaft für die Automobilitätsindustrie entwickelte er während Zwischenstopps bei einer amerikanischen Beratung und als Manager eines deutschen Premiumherstellers.
Im Oktober 2011 komplettierte er die Gründungspartner von Berylls Strategy Advisors. Die Top-Management-Beratung ist die Basis der heutigen Group und weiterhin der fachliche Nukleus aller Einheiten.
An das Studium der Betriebs- und Volkswirtschaftslehre, schloss sich die Promotion über virtuelle Produktentwicklung in der Automobilindustrie an.

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Electromobility drives growth of new business models

Munich, July 2023

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Electromobility drives growth of new business models

Munich, July 2023
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ecent years have been tough for the automotive industry, with global supply difficulties caused by the Covid pandemic compounded by rising interest rates. Yet demand for battery-electric vehicles (BEVs) is soaring and production of all vehicles is forecasted to rise consistently until 2030.

Against a backdrop of mixed signals and deep industry changes, it is time to ask which business models will prove the way forward for auto manufacturing

Although worldwide car production for all drive systems is forecast to rise by an annual 2.2% until 2030, it is the BEV segment that is growing fastest. The BEV share is set to increase by as much as 22.4 percentage points and by 2030 will make up 40% of the market. Much of this market share is being captured by start-ups, which often drive innovation. So is the start-up model the pattern for the future?

E-mobility in the driving seat

If we include start-ups that concentrate on hardware or software and which supply products used both inside the vehicle (“on-board”) as well as outside (“off-board”), the number of automotive start-ups has risen significantly since 2019. Despite worldwide economic instability and insecurity, and excluding purely service-focused or marketplace-focused businesses, the total of automotive start-ups has risen by an annual 6.6%.

This growth is due mainly to newly emerging business models in electromobility segments including charging infrastructure (+24%), vehicle components (+19%) and whole vehicles (+23%) segments. Within these segments, growth is strongest in the Americas and in APAC. Europe and the Middle East remain of minor importance when it comes to start-ups.

The charging infrastructure segment is becoming more attractive because the global network of charging stations for electric vehicles is expanding rapidly: this segment is expected to grow by an annual 30% to 2030. Start-ups such as the American Electra and China’s Xingyuan Borui are pushing the segment forward by expanding intelligent positioning solutions for the nearest charging stations and by developing rapid charging systems. The increasing need for a universal charging infrastructure is an ideal opportunity for new companies to close the gap in innovative technologies. In Europe it is Scandinavian countries such as Norway, Denmark and Sweden that are vying for first place in this growth story.

We see comparable start-up growth in the vehicle components and whole vehicles segments – and once again the growth is being driven by rising sales figures for electric vehicles. In Europe alone, sales of electric vehicles are set to rise by an annual 25% by 2030. The transition to electromobility therefore offers start-ups a good growth medium in which to establish new business models. One example is eLeapPower, an emerging start-up from Canada, which has already been able to make a name for itself in the electric powertrain field by developing and launching an integrated inverter designed for rapid BEV charging from renewable sources.

Although the hype and investment interest around autonomous driving (AD) is currently declining with only two new start-ups, it remains one of the four core pillars of future mobility alongside connectivity, electromobility and shared mobility. The falling demand for robo-taxis and autonomous driving vehicles (at AD Level 4 and Level 5) is largely due to regulatory limits and tough product-certification and release processes, while the areas in which these vehicles could be employed are not yet widely accepted. This in turn means that the high investment cost of AD solutions currently promises neither a near-term profit nor a short-term amortization prospect for investors.

However, it is important to take a regional view of autonomous driving. China is already ahead of other markets due to its favorable AD regulatory requirements. The numerous autonomous systems shown at the Shanghai Motor Show 2023 will also accelerate global competition and help set new standards. In the US, preliminary AD laws are being passed and implemented in individual states, while at the bottom of the list Europe is still at the early stage of legislative drafting for AD.

Figure 1: Growth in start-ups between 2019 and 2023
[Number of start-ups]

Source: Berylls Strategy Advisors

Start-ups in China and South Korea are winning funding

From 2019 to 2022, a total of $11.3bn was invested in the financing of automotive start-ups. Of this, 87% was earmarked for vehicle components ($4.7bn) and whole vehicles ($5.2bn). A measure of investor interest in both business areas was the fact that on average an individual start-up raised more than $140m per financing round – by contrast, start-up companies in the fleet management field were financed with an average of only $30m.  

Asian start-ups scored particularly well here, with around 70% of the total investment volume flowing to Chinese and South Korean suppliers. Prominent Asian examples of start-up companies are South Korean battery maker SK On, Zeekr (the EV brand of China’s Geely Automobile) and China’s EV start-up Voyah.

SK On was founded in 2021 and has already established itself as a leading battery manufacturer in the automobile value chain. SK On has attracted more than $4bn in investment, making the company the best-financed electromobility start-up by a wide margin. Zeekr is concentrating on the development of premium electric vehicles, attracting total investment of $1.6bn, while its direct Chinese competitor Voyah, a premium BEV maker, has attracted $702m to date.  

Figure 2: Start-ups with highest financing after establishment 2019 and total investment
[mil. $]

Source: Berylls Strategy Advisors

It is therefore clear that electromobility is currently an important driving force and innovation engine for the broader car industry. This applies not only to the whole vehicle, but also to components and charging infrastructure. The fact that most start-up companies do not come from Europe is both a warning signal and a growth opportunity. While the battery technology segment is already occupied and offers only limited scope for European start-ups, the situation looks quite different in the field of enabler technologies such as power electronics, charging infrastructure or network infrastructure. And with eLeapPower, battery-design software developer Electra and automotive Internet of Things infrastructure specialist Staex, there are now plenty of candidates vying for market share in automotive’s new frontier.

Authors
Dr. Alexander Timmer

Partner

Fritz Metzger

Partner

Malte Broxtermann

Partner

Sven Zellner

Consultant

Dr. Alexander Timmer

Dr. Alexander Timmer (1981) joined Berylls by AlixPartners (formerly Berylls Strategy Advisors), an international strategy consultancy specializing in the automotive industry, as a partner in May 2021. He is an expert in market entry and growth strategies, M&A and can look back on many years of experience in the operations environment. Dr. Alexander Timmer has been advising automotive manufacturers and suppliers in a global context since 2012. He has in-depth expert knowledge in the areas of portfolio planning, development and production. His other areas of expertise include digitalization and the complex of topics surrounding electromobility.
Prior to joining Berylls Strategy Advisors, he worked for Booz & Company and PwC Strategy&, among others, as a member of the management team in North America, Asia and Europe.
After studying mechanical engineering at RWTH Aachen University and Chalmers University in Gothenburg, he earned his doctorate in manufacturing technologies at the Machine Tool Laboratory of RWTH Aachen University.

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Fritz Metzger

Fritz Metzger (1986) joined Berylls by AlixPartners (formerly Berylls Strategy Advisors), an international strategy consultancy specializing in the automotive industry, in February 2021. He is an expert on automotive operations.

Since 2011, his focus has been on strategic alignment and operational efficiency improvement of automotive manufacturers and suppliers. He also advises top management in critical situations, including R&D and industrialization task forces and relocation and restructuring initiatives of plants and complete suppliers. The challenges of e-mobility are always in focus.

Before joining Berylls, he was a director at international strategy consultants PwC Strategy&, as well as a sales and project manager at a medium-sized supplier and mechanical engineering company.

Fritz Metzger is a trained industrial engineer with a degree from ESB Business School Reutlingen. He also holds an MBA from the University of Salzburg.

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Malte Broxtermann

Malte is an expert in the development and implementation of automotive digitization strategies.

He focuses on helping clients scale (generative) artificial intelligence to improve their bottom line across the entire automotive value chain. His primary customers are automotive manufacturers and their suppliers, especially those active in the Software-Defined-Vehicle space.

Before his time at Berylls by AlixPartners (formerly Berylls Strategy Advisors), he advised leading North American utility companies. Prior to that, he saved lives as emergency medical technician. Malte holds master’s degrees in economics from Maastricht University and Queen’s University in Canada.

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Elektromobilität treibt das Wachstum neuer Geschäftsmodelle an

München, Juli 2023

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Elektromobbilität treibt das Wachstum neuer Geschäftsmodelle an

München, Juli 2023
D

ie jüngste Vergangenheit hat auch die Automobilindustrie vor große Herausforderungen gestellt. Globale Lieferschwierigkeiten bedingt durch die Coronapandemie und die steigende Zinspolitik sind nach wie vor ein großes Problem.

Die Nachfrage nach batterieelektrischen Fahrzeugen (BEV) zieht deutlich an. Es wird prognostiziert, dass die weltweite Pkw-Produktion bis 2030 über alle Antriebssysteme hinweg jährlich um 2,2 Prozent wachsen wird. Der BEV-Anteil wird hingegen mit 22,4 Prozent Wachstum stark überproportional zulegen und im Jahr 2030 weltweit über 40 Prozent ausmachen.

Treiber dieser Innovationen sind oftmals auch Start-ups. Daher stellen sich die zentralen Fragen, welche Auswirkungen die Herausforderungen der vergangenen Jahre auf die automobile Innovationskraft durch Start-ups hatten und welche Geschäftsmodelle am vielversprechendsten positioniert sind, um die Automobilindustrie weiter voranzubringen.

Klarer Trend ist die E-Mobilität

Betrachtet man Start-ups, die sich auf Hardware- oder Software konzentrieren und sowohl Produkte im („On-Board“) als auch außerhalb des Fahrzeugs („Off-Board“) anbieten, so ist die Anzahl der Neugründungen seit 2019 gestiegen – reine Dienstleistungs- oder Marktplatz-fokussierte Start-ups werden hierbei nicht betrachtet. Ungeachtet der weltweit wahrnehmbaren wirtschaftlichen Instabilität und Unsicherheit ist die Anzahl von Automotive-Start-ups um jährlich 6,6 Prozent gestiegen.

Dieses Wachstum ist insbesondere auf neu entstandene Geschäftsmodelle in den Segmenten „Ladeinfrastruktur“ (+24%), „Fahrzeugkomponenten“ (+19%) und „Gesamtfahrzeuge“ (+23%) zurückzuführen. Innerhalb dieser Segmente wird das Wachstum wiederum aus den Regionen Amerika und APAC gestemmt. Europa und der Mittlere Osten spielen bei den Neugründungen eine untergeordnete Bedeutung.

Dass die Attraktivität für das Geschäftsfeld „Ladeinfrastruktur“ wächst, wird auch durch den globalen Ausbau des Ladenetzes für Elektrofahrzeuge gestützt. So wird erwartet, dass der Ausbau der Ladeinfrastruktur bis 2030 jährlich um 30 Prozent zunehmen wird. Start-ups, wie beispielsweise Electra oder Xingyuan Borui, treiben mit dem Aufbau von intelligenten Ortungslösungen der nächstgelegenen Ladesäule oder durch die Entwicklung von Schnellladesystemen das Segment voran. Der steigende Bedarf nach einem flächendeckenden Ladeinfrastruktur bietet jungen Unternehmen eine optimale Möglichkeit, die Lücke an innovativen Technologien zu schließen, auch in Europa. Vor allem skandinavische Länder, wie Norwegen, Dänemark und Schweden, stehen hier an erster Stelle.

Gleiches gilt für die zwei anderen Wachstumssegmente „Fahrzeugkomponenten“ und „Gesamtfahrzeuge“. Auch hier basiert das Wachstum auf den steigenden Absatzzahlen von Elektrofahrzeugen. Allein in Europa werden die Verkäufe von Elektrofahrzeugen bis 2030 um jährlich 25 Prozent anziehen. Der Übergang hin zur Elektromobilität bietet Start-ups damit einen guten Nährboden, um neue Geschäftsmodelle zu etablieren. Ein Beispiel hierfür ist eLeapPower, ein aufstrebendes Start-up aus Kanada, das sich mit der Entwicklung und Markteinführung des integrierten Wechselrichters im Bereich des elektrischen Antriebstrangs bereits einen Namen machen konnte.

Mit insgesamt zwei neuen Start-ups scheint der ursprüngliche Hype um das autonome Fahren und die Attraktivität für Gründer (und damit auch für Investoren) etwas abzunehmen. Dieser Trend bildet – neben Konnektivität, Elektromobilität und Shared Mobility – eine der vier Kernsäulen der zukünftigen Mobilität.

Die abnehmende Nachfrage nach Robotaxis, aber auch nach autonom fahrenden Systemen (Level4 und Level5) sind ausgewählte Beispiel, die durch regulatorische Einschränkungen und zähe Freigabeprozesse keinen Fortschritt erzielen. Die aktuellen Anwendungsgebiete, hauptsächlich getrieben von Zulieferern und Start-ups, finden (noch) nicht die erhoffte breite Verwendung und Akzeptanz. Dazu kommen hohen Investitionssummen, die bereits vor der Pandemie in diesen Bereich geflossen sind und für Investoren gegenwärtig weder einen Gewinn noch eine kurzfristige Amortisierung in Aussicht stellen. Wichtig ist jedoch die regionale Betrachtung. China ist durch die schon erweiterte Regulatorik für das autonome Fahren anderen Märkten voraus. Die Vielzahl von autonomen Systemen auf der Autoshow Shanghai 2023 wird zudem den weltweiten Wettbewerb deutlich beschleunigen sowie neue Maßstäbe setzen. Auch in den USA werden erste Gesetze in einzelnen Staaten verabschiedet und umgesetzt, während das Schlusslicht Europa weiterhin an der Gesetzgebung arbeitet.

Zuwachs an Start-ups zwischen 2019 und 2023
(Anzahl)

Quelle: Berylls Strategy Advisors

Hohes Funding für Neugründungen in China und Südkorea

Im Zeitraum 2019 bis 2022 wurden insgesamt 11,3 Mrd. USD in die Finanzierung von Automotive-Start-ups investiert. 87 Prozent des Investitionsvolumen entfielen dabei auf die beiden Segmente „Fahrzeugkomponenten“ (4,7 Mrd. USD) und „Gesamtfahrzeuge“ (5,2 Mrd. USD). Die Attraktivität für Investoren beider Geschäftsfelder zeigen sich unter anderem daran, dass hier je Start-up und Finanzierungsrunde im Durschnitt mehr als 140 Mio. USD eingenommen wurden. Im Gegensatz dazu wurden Neugründungen im Bereich des Flottenmanagements lediglich mit 30 Millionen USD durchschnittlich finanziert.

Die asiatischen Start-ups konnten bei Investoren dabei besonders punkten. So wurden rund 70 Prozent des Gesamtinvestitionsvolumens zur Absicherung der Finanzierung von chinesischen und südkoreanischen Zulieferern verwendet. Prominente Beispiele für Neugründungen sind SK on, Zeekr und Voyah.

SK on wurde im Jahr 2021 gegründet und hat sich in der automobilen Wertschöpfungskette als Batteriehersteller bereits erfolgreich etablieren können. Investoren schenken dem Geschäftsmodell von SK on großes Vertrauen und investierten bis dato mehr als 4 Mrd. USD. Damit nimmt SK on mit großem Abstand eine Spitzenposition im Finanzierungs-Ranking ein. Zeekr aus China konzentriert sich auf die Entwicklung von Premium-Gesamtfahrzeugen. Hier haben Investoren die Finanzierung mit 1,6 Milliarden USD abgesichert Der direkte chinesische Wettbewerber Voyah, der sich auch im Premiumsegment des batterieelektrischen Marktes platziert, konnte bis heute rund 702 Millionen USD einsammeln.

Start-ups mit höchster Finanzierung nach Gründung 2019 und Gesamtinvestitionen
[Mio. USD]

Quelle: Berylls Strategy Advisors

Somit lässt sich festhalten, dass die Elektromobilität derzeit ein wichtiger Impulsgeber und Innovationsmotor für die Automobilindustrie auf breiter Front ist. Dies betrifft nicht nur das Gesamtfahrzeug, sondern gleichermaßen auch das Komponentengeschäft sowie die Ladeinfrastruktur. Dass die Mehrzahl der Neugründungen dabei nicht aus Europa kommen, ist Warnsignal und Wachstumschance zugleich. Das Segment der Batterietechnologie ist besetzt und bietet für europäische Start-ups nur noch wenig Spielraum. Anders sieht es hier im Bereich weiterer Enabler-Technologien, wie Leistungselektronik, Lade- oder Netzwerkinfrastruktur aus. Mit eLeapPower, Electra und Staex bringen sich hier bereits aussichtsreiche Kandidaten in Position.

Autoren
Dr. Alexander Timmer

Partner

Fritz Metzger

Partner

Malte Broxtermann

Partner

Sven Zellner

Consultant

Dr. Alexander Timmer

Dr. Alexander Timmer (1981) ist seit Mai 2021 als Partner bei Berylls by AlixPartners (ehemals Berylls Strategy Advisors) tätig, einer internationalen und auf die Automobilitätsindustrie spezialisierten Strategieberatung. Er ist Experte für Markteintritts- und Wachstumsstrategien, M&A und kann auf eine langjährige Erfahrung im Operations-Umfeld zurückschauen. Dr. Alexander Timmer berät seit 2012 Automobilhersteller und -zulieferer im globalen Kontext. Er verfügt über ein fundiertes Expertenwissen in den Bereichen Portfolioplanung, Entwicklung und Produktion. Zu seinen weiteren fachlichen Schwerpunkten zählen unter anderem Digitalisierung und der Themenkomplex rund um die Elektromobilität.
Vor seinem Einstieg bei Berylls Strategy Advisors war er unter anderem für Booz & Company und PwC Strategy& als Mitglied der Geschäftsführung in Nordamerika, Asien und Europa tätig.
Im Anschluss an sein Maschinenbaustudium an der RWTH Aachen und der Chalmers University in Göteborg promovierte er im Bereich der Fertigungstechnologien am Werkzeugmaschinenlabor der RWTH Aachen.

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Fritz Metzger

Fritz Metzger ist seit Februar 2021 bei Berylls by AlixPartners (ehemals Berylls Strategy Advisors) tätig, einer internationalen und auf die Automobilitätsindustrie spezialisierten Strategieberatung. Er ist Experte für Automotive Operations.

Seit 2011 fokussiert er dabei strategische Ausrichtung und Effizienzsteigerung der Operations von Automobilherstellern und -zulieferern. Zudem berät er das Top Management in kritischen Situationen, dazu gehören Task Forces im Rahmen der Entwicklung und Industrialisierung, Verlagerungen und die Restrukturierung von Werken und kompletten Zulieferern. Die Herausforderungen der E-Mobilität sind dabei stets im Blickfeld.

Vor seiner Zeit bei Berylls war er als Direktor bei internationalen Strategieberater PwC Strategy& tätig, sowie als Vertriebs- und Projektleiter bei einem mittelständischen Zulieferer und Maschinenbauer.

Fritz Metzger ist ausgebildeter Wirtschaftsingenieur mit einem Abschluss von der ESB Business School Reutlingen und hat einen MBA an der Universität Salzburg absolviert.

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Malte Broxtermann

Malte ist Experte in der Entwicklung & Umsetzung automobiler Digitalisierungsstrategien. Sein Fokus liegt auf der Skalierung neuer Technologien zur Ergebnisverbesserung entlang der gesamten automobilen Wertschöpfungskette.
Schwerpunktmäßig berät er dazu Automobilhersteller und deren Zulieferer bei der Implementierung von (generativer) künstlicher Intelligenz und im Bereich des Software-Defined-Vehicle.
Vor seiner Beraterlaufbahn war er langjähriger Mitarbeiter des Rettungsdiensts. Er absolvierte das Studium der VWL an der Universität Maastricht und der Queen’s University in Kanada.

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Mobility M&A: Wie sich die Transaktionslandschaft verändert

München, Juli 2023

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Mobility M&A: Wie sich die Transaktionslandschaft verändert

München, Juli 2023
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ie Multikrisen der vergangenen Jahre – Pandemie, Unterbrechungen der Lieferketten, Krieg, Energiekrise und Inflation sind nicht spurlos an der Mobilitätsindustrie vorbeigegangen.

Sie zeigen ihre Auswirkungen auf die „M&A“-Landschaft und machen damit neue Lösungsansätze für erfolgreiches M&A (Mergers & Acquisitions) in der Mobilitätsindustrie notwendig.

Derzeit manifestieren sich die folgenden drei Trends im „M&A“-Bereich:

Die Veränderung der Transaktionsaktivität ist stark abhängig von der Profitabilität des Zielunternehmens

Quelle: Berylls Equity Partners (2023)

  1. Die krisenbedingt steigenden Inputkosten drücken weiter auf die Ertragskraft. Die durchschnittliche Marge von Zulieferern ist zwischen 2017 und 2022 von 8,3 auf 5,7 Prozent gefallen. Gegenmaßnahmen sind selten ausreichend; der Kern der Branche erodiert. Sinkende Profitabilität, steigende Kapitalkosten und fallende Bewertungsmultiplikatoren verschieben das Marktgleichgewicht in Richtung niedrigerer Bewertungen und geringerer Transaktionsaktivität.

     

  2. Die Anzahl der für den Großteil der Private Equity Investoren (Buy-outs und Wachstumskapital) relevanten Zielunternehmen, überdurchschnittlich profitable Unternehmen mit signifikanten Alleinstellungsmerkmalen, hat sich erheblich reduziert. Branchenspezifische Investitionsrisiken belasten die Risikoprämie. Unter Berücksichtigung der Fremdkapitalquote ist das Investitionsrisiko in europäische Mobilitätsunternehmen ca. 20 Prozent höher als im industrieübergreifenden Durchschnitt.¹

     

    Zudem hat das gestiegene Zinsniveau die Fremdfinanzierung verteuert und macht Leverage-basierte Investitionsmodelle aufgrund branchenspezifisch höherer risikobereinigter Renditeerwartungen de-facto unrentabel.

     

  3. Der Großteil der Transaktionen in der Mobilitätsbranche verlagert sich an den unterdurchschnittlich profitablen und insolvenznahen Rand des Spektrums. Trotz hoher Integrationsrisiken zeigen strategische Investoren Interesse an diesen Transaktionen. Zusätzlich versuchen viele Finanzinvestoren aus scheinbar günstigen Übernahmen Kapital zu schlagen. Der erhöhte Wettbewerb kompensiert das gestiegene Angebot jedoch nicht vollständig und es verbleibt ein Angebotsüberhang. Zusätzlich sind Verkäufererwartungen – auf Basis von Assetbewertungen oder von historischen Profitabilitätserwartungen – noch nicht an die neue Realität angepasst und verhindern potenziell beidseitig vorteilhafte Transaktionen. Die Liquidationsquote von insolventen Unternehmen mit mehr als 20 Millionen Euro Umsatz lag 2022 bei 38 Prozent, verglichen mit 27 Prozent im Durchschnitt des vorausgegangenen Jahrzehnts.²

Mit den veränderten Rahmenbedingungen von M&A in der Mobilitätsindustrie muss sich auch die Art und Weise der Steuerung von Transaktionsprozessen anpassen. Verkäufer (-berater) müssen proaktiv Übernahmekonzepte entwickeln und initiativ umsetzen. Wie können kurzfristige Liquidität und mittel- bis langfristig positive Cashflows in einem nachhaltigen Finanzierungskonzept sichergestellt werden? Welche operativen Restrukturierungsmaßnahmen müssen umgesetzt werden, um das Unternehmen wieder profitabel aufzustellen? Wie sieht die strategische Vision aus, um nachhaltig profitables Wachstum zu sichern?

An beiden Enden des Transaktionsspektrums bieten sich neue Chancen

Quelle: Berylls Equity Partners (2023)

Zusätzlich erfordert der aktuelle Angebotsüberhang zunehmende Kompromissbereitschaft von Verkäufern – sowohl im Hinblick auf die Kaufpreishöhe als auch auf die Strukturierung der Finanzierung. Vor dem Hintergrund der branchenspezifischen Risikofaktoren und erhöhter Finanzierungskosten werden erfolgsbasierte Kaufpreiskomponenten (z. B. Earn-out) oder nachgelagerte Kaufpreiszahlungen (z.B. Verkäuferdarlehen) zunehmend relevanter.

  1. Auch Käufer müssen sich der neuen Realität anpassen. Wo früher noch ein „One-size-fits-all“- Ansatz für alle Transaktionen am linken Ende des Spektrums ausgereicht hat, sind heute differenzierte Lösungskonzepte notwendig. Zunehmend fordern alle Stakeholder (Kunden, Mitarbeiter, etc.) eine nachhaltige, auf das Unternehmen zugeschnittene Lösung.

    Gleichlaufend mit der Vervielfachung der potenziellen Krisenursachen in den vergangenen Jahren müssen Investoren inzwischen über vielseitige Kompetenzen für erfolgreiche Übernahmen verfügen: Strategie, Restrukturierung und Turnaround, Finanzierung, Branchenexpertise und -netzwerk, etc.

  2. Auf der anderen Seite des Spektrums bieten Investitionen in Start-ups die Chance, vom Mobility-Start-up-Boom des vergangenen Jahrzehnts zu profitieren. Einige der Unternehmen haben ihre Zukunftsfähigkeit und Marktreife bereits unter Beweis gestellt. Damit finden sie inzwischen auch außerhalb der Venture-Capital-Branche Investoren. Sie bieten attraktive Wachstums- und Innovationsaussichten, insbesondere im Vergleich zu klassischen Mobilitätsunternehmen. Während BMW beispielsweise mit der Investition in das Elektromotoren-Start-up DeepDrive die Innovation in einem bestehenden Technologiefeld beschleunigen will, erschließt Continental mit der Beteiligung an dem digitalen Werbe-Start-up 4.screen ein völlig neues Geschäftsmodell.

Die neue „M&A“-Landschaft der Mobilitätsindustrie birgt großes Wertschöpfungspotenzial für alle Marktteilnehmer – marktführende Branchenkenntnisse und Expertise über das gesamte Transaktionsspektrum vorausgesetzt.

¹ NYU Stern School of Business (2023)
² FalkenSteg Corporate Finance (2023)

Autoren
Andreas Rauh

Executive Partner

Johannes Auch

Investment Analyst

Andreas Rauh

Andreas ist seit Januar 2020 als Mitgründer und Geschäftsführer bei Berylls Equity Partners tätig. Berylls Equity Partners investiert, als Beteiligungsgesellschaft der Berylls Gruppe, in Unternehmen der Mobilitätsindustrie, die sich in Sondersituationen befinden.

Andreas ist Experte in den Bereichen Private Equity, Mergers & Acquisitions und Unternehmensführung.

Nach zehn Jahren im Bereich Transaktionsberatung mit Schwerpunkt im Mittelstand wechselte Andreas im Jahr 2014 in den Beteiligungsbereich. Dort hat er seitdem in leitender Funktion eine zweistellige Anzahl an Firmenübernahmen und -verkäufen begleitet.

Andreas ist ausgebildeter Diplomkaufmann mit einem Abschluss von der Universität Trier und hält einen Master of Science in Business Abschluss der Handelshøyskolen BI.

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The transformation of the automotive industry is taking its toll – the need for restructuring is increasing

Munich, July 2023

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The transformation of the automotive industry is taking its toll - the need for restructuring is increasing

Munich, July 2023
T

he current circumstances in the automotive industry place special demands on the restructuring process, which must be understood by all stakeholders as an opportunity.

The automotive industry is in the grip of a change crisis and auto suppliers are among those most affected. The key trigger is the transition to electric drives, but that has been compounded by the Covid-19 pandemic and the war in Ukraine – and the stress inflicted on suppliers is already visible in high-profile supplier insolvencies, such as Dr. Schneider and Borgers. The case for holistic supplier restructuring has never been stronger. The mechanism remains the same as before, but the measures taken should be adapted to become more holistic.

Suppliers are left behind

Structural change is a theme in the automotive industry and suppliers are among the biggest losers in this era of transition. Although production volumes have been falling, OEMs have been able to record profits amid the crisis by focusing on high-margin vehicles. Suppliers, however, have not been so lucky. In 2022, OEM margins were on average one-third higher than those of suppliers (in the second quarter of 2022 in particular, many suppliers recorded a margin decline).

The premium strategy of many domestic car manufacturers means that suppliers cannot expect volumes to recover, while the transition to electrified vehicles means that several structural components are unneeded. The map of the auto value chain is being redrawn as the focus shifts from hardware to software: only suppliers who adapt to this new reality will be in a position to withstand the pressure from new competitors entering the market. New competitors can be exceptionally potent: a supplier such as battery manufacturer CATL was still an unknown start-up 10 years ago, yet now is dominant in its segment.

It is not surprising that established suppliers want to secure a larger piece of a cake that is getting smaller. This competition for share suits OEMs, because it ensures lower purchase prices. After OEM risk-management departments were taken by surprise by the Covid-19 crisis, they have done their homework on the new supplier environment and appear to agree about which supplier bankruptcies to risk.

Suppliers with already weakened equity ratios face the challenge of competing for future platform business and of carrying the high investment costs of developing new products for such platforms. At the same time, dramatic increases in refinancing costs since the end of 2021 (see Figure 2) and stricter requirements for credit applications have made it more difficult for medium-sized family businesses in particular to maintain their independence and avoid a liquidation crisis.

Rethink necessary

As demonstrated by the insolvencies of German auto interiors specialist Dr. Schneider and auto soundproofing materials maker Borgers, the current crisis can affect even large established companies. The lesson is that it is critical for suppliers of any size to recognize and respond to problems early on. Many companies make the mistake of trying to keep their turnover constant despite falling profitability, and they operate plants at maximum capacity to maintain contribution margins or lease payments. 

This approach assumes a stable business environment, but is currently inappropriate. Instead, companies should prepare themselves for the fact that the environment will continue to remain volatile. They are often better equipped for change when they recognize this and adjust and manage their capacities flexibly. A focus on profitable core business and swift measures to reduce costs may be necessary.

Yet this kind of adjustment is not easy, creating as it does an environment in which all decisions are based on emotion. So-called IDW S6 reports – the control instruments used for many restructurings, frequently demanded by banks – can also contribute to financial stress by demanding positive turnover performance at a time when that approach may not be conducive to sustainable restructuring.

Holistic perspectives

A sustainable restructuring process needs to be understood by all stakeholders as an opportunity to future-proof a company and focus on profitability. It is important to consider three fundamental aspects:

  • Leadership and strategy need to adapt to the new reality in the car industry and avoid short-term solutions. It is important to recognize an emerging company crisis early on and react to it appropriately.

 

  • Operational interventions are important to ensure that the company achieves an appropriate level and quality of output as a contribution to restructuring. A sophisticated suite of operating methods is essential so these measures can achieve maximum efficiency.

 

  • Finances need to be brought under control. Perseverance and tolerance on the part of all stakeholders is crucial because restructuring measures can shrink the business by as much as 50%.

The restructuring wheel
360° – approach

Source: Berylls Strategy Advisors

Current developments and transformations in the auto industry are putting fundamental assumptions to the test for many if not most auto companies. It is vital in these circumstances that managers and shareholders understand that simple short-term solutions are not enough to achieve sustainable restructurings. Experience has shown that a comprehensive and holistic approach is the only approach that will optimize companies and rebuild their organizations at all levels in a sustainable way.

Authors
Philipp Stütz

Associate Partner

Anton Knaus

Research

Philipp M. Stütz

Philipp M. Stuetz (1981) joined Berylls at the beginning of 2021. He has over fifteen years of experience in the automotive industry. Thereof he spent seven years at an international automotive supplier with assignments in Spain, the USA and Mexico and over eight years in consulting. His focus is in operations excellence, especially in large transformation programs, process optimizations and efficiency improvements in administrative functions and indirect operations areas. He counts suppliers and OEMs to his clients alike.

Philipp M. Stuetz graduated in business administration from the universities of Stuttgart and Strasbourg.

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Die Transformation der Autoindustrie fordert ihren Tribut – Bedarf an Restrukturierung steigt

München, Juli 2023

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Die Transformation der Automobilindustrie fordert ihren Tribut - Bedarf an Restrukturierungen steigt

München, Juli 2023
D

ie aktuelle Transformation der Automobilindustrie stellt besondere Anforderungen an die Restrukturierung; sie muss von allen Stakeholdern als Chance begriffen werden.

In den vergangenen Jahren hat die Automobilindustrie eine Phase großer Veränderungen und Unsicherheit durchlaufen. Auslöser waren die Covid-19 Pandemie, der Krieg in der Ukraine und der Übergang zu Elektroantrieben. Besonders betroffen von dieser Transformation der Automobilindustrie sind dabei Zulieferer, wie zuletzt die Insolvenzen namhafter Großunternehmen wie Dr. Schneider und Borgers zeigten. Restrukturierung ist wieder ein aktuelles Thema in der Branche. Die betriebswirtschaftliche Mechanik bleibt dieselbe wie in früheren Zeiten, aber die ergriffenen Maßnahmen sollten angepasst holistischer werden.

Transformation Der Automobilindustrie: Zulieferer haben das Nachsehen

Während die OEMs in der Krise auch bei geringeren Stückzahlen durch eine Fokussierung auf margenstarke Fahrzeuge Gewinne verzeichneten, sah dies bei Zulieferern anders aus. Im Jahr 2022 waren die Margen der OEMs durchschnittlich ein Drittel höher als die der Zulieferer. Insbesondere im zweiten Quartal mussten viele Lieferanten einen Margeneinbruch verzeichnen.

Die Premiumstrategie vieler heimischer Automobilhersteller wird dazu führen, dass auch in Zukunft keine neuen Stückzahlrekorde erreicht werden. Hinzu kommt, dass durch die stetig steigende Anzahl elektrifizierter Fahrzeuge viele Komponenten entfallen. Die Wertschöpfung am Fahrzeug wird neu aufgeteilt. Der eigentliche Fahrzeugbau verliert, Softwareanteile gewinnen an Bedeutung. Nur Zulieferer, die sich auf die neuen Gegebenheiten einstellen und ihre Strategie darauf ausrichten, werden in der Lage sein, dem Druck von neuen Playern, die in den Markt drängen standzuhalten. Zulieferer wie der Batteriehersteller CATL waren vor zehn Jahren noch unbekannte Start-ups. Heute dominieren sie in ihren Gebieten. Das erhöht potenziell den Druck der Transformation der Automobilindustrie.

Es ist nicht verwunderlich, dass etablierte Zulieferer sich ein großes Stück vom künftig kleineren Kuchen sichern wollen. Den OEMs ist das recht, da der Wettbewerb für niedrige Einkaufspreise sorgt. Nachdem die Risikoabteilungen von der Corona-Krise noch überrascht wurden, haben sie zwischenzeitlich ihre Hausaufgaben gemacht. Welche Zulieferpleite man riskieren will, scheint abgemacht.

Insbesondere bei Zulieferern mit bereits geschwächten Eigenkapitalquoten besteht die Herausforderung, im Wettbewerb um künftige Plattformen zu bestehen und die hohen Investitionskosten für solche Plattformen zu tragen. Gleichzeitig sind seit Ende 2021 stark steigende Refinanzierungskosten und schärfere Anforderungen bei Kreditanträgen zu beobachten. Dies erschwert es insbesondere mittelständischen Familienunternehmen, ihre Eigenständigkeit zu bewahren und eine Liquiditätskrise zu vermeiden.

Umdenken erforderlich

Wie die Insolvenzen von Dr. Schneider und Borgers zeigen, kann die aktuelle Krise Unternehmen jeder Größe betreffen. Es ist daher von großer Bedeutung, frühzeitig und ganzheitlich Probleme zu erkennen und gegenzusteuern. Viele Unternehmen der Automobilindustrie begehen den Fehler, das Umsatzniveau um jeden Preis halten zu wollen und ihre Anlagen auszulasten, um Deckungsbeiträge oder Leasingraten zu erwirtschaften. Dieses Vorgehen nimmt ein stabiles Geschäftsumfeld an und ist aktuell ungeeignet. Stattdessen müssen Unternehmen sich darauf einstellen, dass das Umfeld weiterhin volatil bleiben wird. Sie sind oftmals besser gerüstet, wenn sie die Realität anerkennen, ihre Kapazitäten schnell anpassen und flexibel gestalten. Ein Fokus auf ein profitables Kerngeschäft und schnelle Maßnahmen zur Kostensenkung können erforderlich sein. Dieses Umdenken ist jedoch nicht einfach und emotionalisiert. Sogenannte IDW S6 Gutachten, als Regelwerkzeug vieler Restrukturierungen, konterkarieren zusätzlich die erforderlichen Maßnahmen durch ihre Forderung nach einer positiven Umsatzentwicklung.

Ganzheitliche Sichtweise

Eine Restrukturierung muss von allen Stakeholdern als Chance begriffen werden, ein Unternehmen zukunftsfähig zu machen und auf Profitabilität auszurichten. Dabei gilt es, drei grundlegende Aspekte zu berücksichtigen:

1) Die Strategie und Führung müssen zur neuen Realität in der Autoindustrie passen, um eine lediglich kurzfristige Lösung zu vermeiden. Es gilt eine mögliche Unternehmenskrise frühzeitig zu erkennen und angemessen darauf zu reagieren.

2) Maßnahmen im Bereich operatives Handeln sind wichtig, um sicherzustellen, dass ein Unternehmen einen entsprechenden Output als Beitrag zur Restrukturierung leistet. Ein ausgefeilter Methodenbaukasten ist essenziell, sodass die Maßnahmen einen bestmöglichen Wirkungsgrad erreichen können.

3) Insbesondere, aber eben nicht ausschließlich, müssen die Finanzen des Unternehmens in den Griff gebracht werden. Durchhaltevermögen ist dabei wichtig und von allen Stakeholdern erforderlich, da Restrukturierungsmaßnahmen oft Abschmelzeffekte von bis zu 50 Prozent erreichen können.

Ganzheitliche Sicht auf Unternehmensrestrukturierungen
360° – Ansatz

Quelle: Berylls Strategy Advisors

Die gegenwärtigen Entwicklungen und Transformationen in der Automobilindustrie machen klar, dass betroffene Unternehmen sämtliche gewohnten Rahmenbedingungen auf den Prüfstand stellen müssen. Vor diesem Hintergrund sollten sich Manager und Gesellschafter bewusst sein, dass einfache, kurzfristige Lösungen in Restrukturierungssituationen nicht ausreichen, um nachhaltige Ergebnisse zu erzielen. Vielmehr bedarf es eines umfassenden und ganzheitlichen Ansatzes, der Unternehmen auf allen Ebenen optimiert und zukunftsfähig ausrichtet.

Mehr zur Transformation der Automobilindustrie:

Our hearts beat for transformation!

Autoren
Philipp Stütz

Associate Partner

Anton Knaus

Research

Philipp Stütz

Philipp M. Stütz (1981) verstärkt seit Anfang 2021 das Berylls Operations Team. Er besitzt über fünfzehn Jahre Erfahrung in der Automobilindustrie. Davon hat er sieben Jahre bei einem internationalen Automobilzulieferer mit Einsätzen in Spanien, den USA und Mexiko und über acht Jahre in der Beratung verbracht. Sein Beratungsschwerpunkt liegt im Bereich Operations Excellence, insbesondere in großen Transformationsprogrammen, Prozessoptimierungen und der Effizienzsteigerung in der Administration und indirekten Produktionsbereichen. Zu den Klienten, die er betreut, zählen Zulieferer wie OEMs gleichermaßen.
Philipp M. Stütz ist technisch orientierter Diplomkaufmann und hat an den Universitäten Stuttgart und Straßburg studiert.

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