In der Tat: Nachdem man in der „AD-Euphorie“ des vergangenen Jahrzehnts davon ausgegangen ist, dass in den frühen 2020er-Jahren Robotaxis zum Straßenbild jeder modernen Großstadt gehören, ist die Bilanz der „Autonomous Revolution“ heute eher ernüchternd.

Im Bereich „Autonomous Driving Mobility-as-a-Service“ (AD MaaS), also des autonomen On-Demand-Personentransports, gibt es weltweit aktuell etwa 110-120 nennenswerte öffentliche und zum Teil kommerzielle Testbetriebe. 70 Prozent von diesen Testbetrieben werden in den technologisch führenden Märkten, in China und in den USA betrieben, der Rest verteilt sich auf Europa, den Mittleren Osten und auf andere Teile der Welt. Fünf Unternehmen weltweit betreiben rund zwei Drittel aller autonomen Flotten.

Etwas mehr als die Hälfte aller Initiativen sind autonome Shuttle-Betriebe, mit Fahrzeugen von z. B. Navya, Easymile oder Perrone Robotics, die Fahrgäste an definierten Haltestellen an Bord nehmen und auf dynamisch gewählten oder statischen Routen an ihr Ziel befördern. Die meisten dieser Testbetriebe operieren mit Kleinstflotten von zwei bis fünf Fahrzeugen.

Against a backdrop of mixed signals and deep industry changes, it is time to ask which business models will prove the way forward for auto manufacturing

Although worldwide car production for all drive systems is forecast to rise by an annual 2.2% until 2030, it is the BEV segment that is growing fastest. The BEV share is set to increase by as much as 22.4 percentage points and by 2030 will make up 40% of the market. Much of this market share is being captured by start-ups, which often drive innovation. So is the start-up model the pattern for the future?

It is therefore clear that electromobility is currently an important driving force and innovation engine for the broader car industry. This applies not only to the whole vehicle, but also to components and charging infrastructure. The fact that most start-up companies do not come from Europe is both a warning signal and a growth opportunity. While the battery technology segment is already occupied and offers only limited scope for European start-ups, the situation looks quite different in the field of enabler technologies such as power electronics, charging infrastructure or network infrastructure. And with eLeapPower, battery-design software developer Electra and automotive Internet of Things infrastructure specialist Staex, there are now plenty of candidates vying for market share in automotive’s new frontier.

Die Nachfrage nach batterieelektrischen Fahrzeugen (BEV) zieht deutlich an. Es wird prognostiziert, dass die weltweite Pkw-Produktion bis 2030 über alle Antriebssysteme hinweg jährlich um 2,2 Prozent wachsen wird. Der BEV-Anteil wird hingegen mit 22,4 Prozent Wachstum stark überproportional zulegen und im Jahr 2030 weltweit über 40 Prozent ausmachen.

Treiber dieser Innovationen sind oftmals auch Start-ups. Daher stellen sich die zentralen Fragen, welche Auswirkungen die Herausforderungen der vergangenen Jahre auf die automobile Innovationskraft durch Start-ups hatten und welche Geschäftsmodelle am vielversprechendsten positioniert sind, um die Automobilindustrie weiter voranzubringen.

Somit lässt sich festhalten, dass die Elektromobilität derzeit ein wichtiger Impulsgeber und Innovationsmotor für die Automobilindustrie auf breiter Front ist. Dies betrifft nicht nur das Gesamtfahrzeug, sondern gleichermaßen auch das Komponentengeschäft sowie die Ladeinfrastruktur. Dass die Mehrzahl der Neugründungen dabei nicht aus Europa kommen, ist Warnsignal und Wachstumschance zugleich. Das Segment der Batterietechnologie ist besetzt und bietet für europäische Start-ups nur noch wenig Spielraum. Anders sieht es hier im Bereich weiterer Enabler-Technologien, wie Leistungselektronik, Lade- oder Netzwerkinfrastruktur aus. Mit eLeapPower, Electra und Staex bringen sich hier bereits aussichtsreiche Kandidaten in Position.

Sie zeigen ihre Auswirkungen auf die „M&A“-Landschaft und machen damit neue Lösungsansätze für erfolgreiches M&A (Mergers & Acquisitions) in der Mobilitätsindustrie notwendig.

Derzeit manifestieren sich die folgenden drei Trends im „M&A“-Bereich:

Zusätzlich erfordert der aktuelle Angebotsüberhang zunehmende Kompromissbereitschaft von Verkäufern – sowohl im Hinblick auf die Kaufpreishöhe als auch auf die Strukturierung der Finanzierung. Vor dem Hintergrund der branchenspezifischen Risikofaktoren und erhöhter Finanzierungskosten werden erfolgsbasierte Kaufpreiskomponenten (z. B. Earn-out) oder nachgelagerte Kaufpreiszahlungen (z.B. Verkäuferdarlehen) zunehmend relevanter.

1. Auch Käufer müssen sich der neuen Realität anpassen. Wo früher noch ein „One-size-fits-all“- Ansatz für alle Transaktionen am linken Ende des Spektrums ausgereicht hat, sind heute differenzierte Lösungskonzepte notwendig. Zunehmend fordern alle Stakeholder (Kunden, Mitarbeiter, etc.) eine nachhaltige, auf das Unternehmen zugeschnittene Lösung.
   
   Gleichlaufend mit der Vervielfachung der potenziellen Krisenursachen in den vergangenen Jahren müssen Investoren inzwischen über vielseitige Kompetenzen für erfolgreiche Übernahmen verfügen: Strategie, Restrukturierung und Turnaround, Finanzierung, Branchenexpertise und -netzwerk, etc.
   
   
2. Auf der anderen Seite des Spektrums bieten Investitionen in Start-ups die Chance, vom Mobility-Start-up-Boom des vergangenen Jahrzehnts zu profitieren. Einige der Unternehmen haben ihre Zukunftsfähigkeit und Marktreife bereits unter Beweis gestellt. Damit finden sie inzwischen auch außerhalb der Venture-Capital-Branche Investoren. Sie bieten attraktive Wachstums- und Innovationsaussichten, insbesondere im Vergleich zu klassischen Mobilitätsunternehmen. Während BMW beispielsweise mit der Investition in das Elektromotoren-Start-up DeepDrive die Innovation in einem bestehenden Technologiefeld beschleunigen will, erschließt Continental mit der Beteiligung an dem digitalen Werbe-Start-up 4.screen ein völlig neues Geschäftsmodell.
   
   

Die neue „M&A“-Landschaft der Mobilitätsindustrie birgt großes Wertschöpfungspotenzial für alle Marktteilnehmer – marktführende Branchenkenntnisse und Expertise über das gesamte Transaktionsspektrum vorausgesetzt.

The automotive industry is in the grip of a change crisis and auto suppliers are among those most affected. The key trigger is the transition to electric drives, but that has been compounded by the Covid-19 pandemic and the war in Ukraine – and the stress inflicted on suppliers is already visible in high-profile supplier insolvencies, such as Dr. Schneider and Borgers. The case for holistic supplier restructuring has never been stronger. The mechanism remains the same as before, but the measures taken should be adapted to become more holistic.

Rethink necessary

As demonstrated by the insolvencies of German auto interiors specialist Dr. Schneider and auto soundproofing materials maker Borgers, the current crisis can affect even large established companies. The lesson is that it is critical for suppliers of any size to recognize and respond to problems early on. Many companies make the mistake of trying to keep their turnover constant despite falling profitability, and they operate plants at maximum capacity to maintain contribution margins or lease payments. 

This approach assumes a stable business environment, but is currently inappropriate. Instead, companies should prepare themselves for the fact that the environment will continue to remain volatile. They are often better equipped for change when they recognize this and adjust and manage their capacities flexibly. A focus on profitable core business and swift measures to reduce costs may be necessary.

Yet this kind of adjustment is not easy, creating as it does an environment in which all decisions are based on emotion. So-called IDW S6 reports – the control instruments used for many restructurings, frequently demanded by banks – can also contribute to financial stress by demanding positive turnover performance at a time when that approach may not be conducive to sustainable restructuring.

In den vergangenen Jahren hat die Automobilindustrie eine Phase großer Veränderungen und Unsicherheit durchlaufen. Auslöser waren die Covid-19 Pandemie, der Krieg in der Ukraine und der Übergang zu Elektroantrieben. Besonders betroffen von dieser Transformation der Automobilindustrie sind dabei Zulieferer, wie zuletzt die Insolvenzen namhafter Großunternehmen wie Dr. Schneider und Borgers zeigten. Restrukturierung ist wieder ein aktuelles Thema in der Branche. Die betriebswirtschaftliche Mechanik bleibt dieselbe wie in früheren Zeiten, aber die ergriffenen Maßnahmen sollten angepasst holistischer werden.

Umdenken erforderlich

Wie die Insolvenzen von Dr. Schneider und Borgers zeigen, kann die aktuelle Krise Unternehmen jeder Größe betreffen. Es ist daher von großer Bedeutung, frühzeitig und ganzheitlich Probleme zu erkennen und gegenzusteuern. Viele Unternehmen der Automobilindustrie begehen den Fehler, das Umsatzniveau um jeden Preis halten zu wollen und ihre Anlagen auszulasten, um Deckungsbeiträge oder Leasingraten zu erwirtschaften. Dieses Vorgehen nimmt ein stabiles Geschäftsumfeld an und ist aktuell ungeeignet. Stattdessen müssen Unternehmen sich darauf einstellen, dass das Umfeld weiterhin volatil bleiben wird. Sie sind oftmals besser gerüstet, wenn sie die Realität anerkennen, ihre Kapazitäten schnell anpassen und flexibel gestalten. Ein Fokus auf ein profitables Kerngeschäft und schnelle Maßnahmen zur Kostensenkung können erforderlich sein. Dieses Umdenken ist jedoch nicht einfach und emotionalisiert. Sogenannte IDW S6 Gutachten, als Regelwerkzeug vieler Restrukturierungen, konterkarieren zusätzlich die erforderlichen Maßnahmen durch ihre Forderung nach einer positiven Umsatzentwicklung.

In 2022 the auto industry was buffeted by a series of macro-economic shocks, including turbulence on global raw materials and energy markets and the steepest hikes in interest rates for more than forty years. As a result, vehicle production forecasts have fallen. At the end of 2021, it was predicted that 91.9 million vehicles would be produced globally in 2023, but by the end of 2022 this forecast had been downgraded to 85.3 million vehicles. Going forward, the forecast for global vehicle production in 2029 has slipped from 102.7 million to 96.4 million units.

While this downward trend is worldwide, European car manufacturers are under exceptional pressure because various regional competitive disadvantages appear to be setting in for the long term.

Production relocations increase the challenges for suppliers

The growing number of production relocations by European OEMs presents considerable challenges for the region’s automotive supply chain, and for suppliers in particular. When OEMs decide to move some production out of Europe, suppliers can suddenly find themselves in a tight spot if the manufacturer’s projected output in the region is shifted or if production of a whole model series is shifted to a different non-European location. 

At the same time, the car industry is still in the transition to electromobility which is presenting the suppliers with more familiar problems such as margin pressure, lower volumes and higher investments. On top of this, production relocations mean that European suppliers must adjust their footprint, or at least examine it regularly. This impacts production sites and production-related functions, such as product and technology development.

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