Wie sich bereits Ende 2021 abgezeichnet hat, hat sich die Erholung von Pandemie und Halbleitermangel im Jahr 2022 fortgesetzt; mit dem Krieg in der Ukraine, der Inflation und den hohen Rohstoffpreisen wurde die Industrie jedoch weiter belastet. Dennoch konnte die weltweite Fahrzeugproduktion um 6,6 Prozent gesteigert werden und ist zwar noch nicht wieder auf dem Vor-Pandemie-Niveau, was aber immerhin ausreicht ist, damit die TOP-100-Zulieferer nach einem Anstieg von 18,3 Prozent auf 1.064 Milliarden Euro nun erstmals die Schallmauer von einer Billion Euro Umsatz durchbrechen konnten, nach 899 Mrd. Euro im Vorjahr. Dabei konnten nahezu alle Zulieferer von der Entwicklung profitieren, denn bis auf fünf Unternehmen verzeichneten alle in der TOP-100-Rangliste vertretenen Zulieferer ein Umsatzwachstum.

Insbesondere die elf „Neueinsteiger“ der TOP 100 konnten sich ihren Platz durch Wachstumsraten von bis zu 127 Prozent sichern. Anders verhält es sich dabei mit der Profitabilität, die in 2021 noch bei durchschnittlich 6,3 Prozent lag und in 2022 auf nunmehr 5,6 Prozent abgefallen ist; dies entspricht einem Rückgang von 0,7 Prozentpunkten.

Rückblickend haben damit vor allem vier Entwicklungen das Jahr 2022 geprägt: erstens die erneute Umsatzsteigerung der hundert größten Zulieferer, u. a. getrieben von höherer Fahrzeugproduktion und Preissteigerungen, zweitens, die trotz steigender Umsätze gefallenen Margen aufgrund höherer Kosten, die nicht vollumfänglich an die Hersteller weitergegeben werden konnten und drittens, das außergewöhnlich starke Wachstum koreanischer und chinesischer Zulieferer, maßgeblich technologisch getrieben durch die zunehmende Bedeutung des elektrifizierten Antriebstrangs. An vierter Stelle steht die zunehmende Industriedynamik, mit der sich die Zusammensetzung der Rangliste der TOP 100 verändert hat.

Chinesische und koreanische Zulieferer weiterhin auf dem Vormarsch

Die bereits in den vergangenen Jahren sichtbaren Umsatzverschiebungen zwischen den asiatischen, europäischen und amerikanischen Zulieferern haben sich auch in 2022 weiter fortgesetzt. Seit 2012 sind die Marktanteile der führenden Zuliefererländer Japan, Deutschland und USA rückläufig. So ist der Anteil Japans als weltweit größter Zulieferermarkt von 29,8 Prozent in 2012 im vergangenen Jahr auf 21,8 Prozent abgefallen. In Deutschland und den USA lag der Rückgang der Zuliefererumsätze im gleichen Zeitraum bei jeweils -3,1 Prozentpunkten und -6,7 Prozentpunkten. Dies ging auch mit einer veränderten regionalen Zusammensetzung der TOP 100 einher. Vergleicht man die Anzahl der TOP-100-Zulieferer aus Japan, Deutschland und den USA für die Jahre 2012 und 2022, zeigt sich, dass insgesamt 22 Unternehmen weniger aus den drei führenden Zulieferernationen stammen. Hierzu zählen u. a. Zulieferer wie NHK Spring und Cooper Standard, die es nicht mehr in die TOP 100 geschafft haben. Während 2012 noch 23 deutsche Zulieferer unter den TOP 100 vertreten waren, sind es in 2022 nunmehr nur noch 17. Auch Japan verlor im vergangenen Jahrzehnt neun Zulieferer aus den TOP 100. Die Unternehmen, die aus den TOP 100 gefallen sind, liefern dabei u. a. Antriebssysteme für Verbrennungsmotoren, Sitze oder Federungssysteme.

Koreanische und chinesische Zulieferer konnten hingegen ihre Marktanteile seit 2012 um jeweils 4,2 Prozentpunkte und 8,3 Prozentpunkte steigern, auch weil die Anzahl koreanischer und chinesischer Zulieferer in den TOP 100 insgesamt um 14 gestiegen ist. Schaffte es 2012 nur Weichai Power aus China in die TOP 100, gelang dies 2022 sieben weiteren Unternehmen.

So verwundert es nicht, dass der Umsatz von chinesischen Zulieferern in den TOP 100 seit 2012 um jährlich 31,3 Prozent zugenommen hat. Aus Korea gibt es inzwischen zehn Unternehmen in den diesjährigen TOP 100. Viele der chinesischen oder koreanischen Unternehmen, wie beispielsweise CATL, Johnson Electric oder SK on produzieren Komponenten wie Batterien, Halbleiter oder Elektromotoren.

Der Blick auf die Profitabilität zeigt, dass sich vor allem chinesische Zulieferer in einer günstigen Situation befinden. Im Zeitraum 2012 bis 2022 lag die durchschnittliche Profitabilität von chinesischen Zulieferern bei 7,8 Prozent und liegt damit deutlich über dem Branchendurchschnitt von 6,8 Prozent. Lediglich amerikanische Zulieferer können mit durchschnittlichen Margen von acht Prozent ähnlich glänzen. Zulieferer aus Japan, Korea und Deutschland können hier mit vergleichsweise niedrigen Margen von jeweils 6,3 Prozent, 5,7Prozent und 5,8 Prozent nicht mithalten. Zwar konnten vor allem die Margen japanischer und deutscher Zulieferer seit dem Krisenjahr 2020 mit +2,1 Prozentpunkten und +4,3 Prozentpunkten deutlich zulegen, liegen aber infolge von Pandemie und gestiegenen Erzeugerpreisen immer noch signifikant unter dem Margenniveau von 2018.

Auch in den nächsten Jahren ist zu erwarten, dass sich die Umsatz- und Margenverschiebungen der großen Zulieferermärkte zugunsten chinesischer Zulieferer weiter fortsetzten werden, maßgeblich getrieben durch die fortschreitende Elektrifizierung und Digitalisierung der Fahrzeuge.

“Pandemic”, “semiconductor shortages” and “rising energy and finance costs” are just a few of the reasons heard over and over to explain the crises in the global car industry in recent years. Even in 2022, managers at automobile companies were still in permanent crisis mode, making decisions and taking action in an atmosphere of continuing uncertainty the new normal.  For the time being, the prospect of returning to steady growth in high single-digit percentages, as a linear updating of past growth trends, seems to have vanished.

The prevailing uncertainty affecting suppliers’ plans are reflected in auto manufacturers’ sales figures. Globally, the number of vehicles produced worldwide is still considerably less than pre-pandemic. In Germany, for example, 3.4 million vehicles were produced in 2022, by far the lowest annual volume since 1990. Meanwhile, German production forecasts for the rest of the decade are being revised downwards. Accordingly, it is expected that by 2030 only 34 million vehicles will be manufactured in Germany, a fall of 14% compared with earlier forecasts.

A similar picture is emerging for the rest of Europe, where production volumes have been revised downwards by 18%.  The clear winners are North America and China; here, forecasts have been revised significantly upwards, with almost 10 million additional vehicles projected to be manufactured in these two markets by 2030. Meanwhile, government initiatives, such as the US Inflation Reduction Act, and a focused industry policy have created additional incentives for Europe’s OEMs to shift more production capacity out of the region. 

Sharp increases in production prices are another factor undermining business confidence across Europe’s auto supplier industry.  German suppliers have been especially hard hit by price rises of 33% for wages, energy and raw materials in 2022, compared with the previous year. Suppliers have tried to pass on at least part of these additional costs to manufacturers, but negotiations have proved extremely difficult over the past year. As a result, the average profitability of German suppliers in 2022 was 3.5%, compared with 4% in 2021 – a meagre yield when set against the global industry average of 5.7%. Meanwhile, the bleak mood among

German suppliers seems likely to persist, given continuing uncertainty over whether negotiations with the manufacturers can be concluded successfully.

Throughout Europe, banks and financial investors are also losing confidence in auto suppliers due to the downward pressure on margins and volatile sales forecasts, which in turn are increasing refinancing costs with stricter loan terms. This higher investment risk is reflected by returns on European automobile bonds, which had risen by 197% since the end of 2021.

Against this crisis-ridden backdrop, few European suppliers have sufficient liquidity to pre-finance the new developments required by the accelerating transition to electric mobility. This shortage of capital also means they lack the means to expand their own networks in North America and China as OEMs shift production out of Europe. In both cases the stakes are extremely high and even existential for suppliers, adding to the prevailing mood of uncertainty. 

European suppliers with the best chance of success will be those which analyse their planning assumptions early, keep them constantly under review, and are ready to change their strategic direction rapidly at short notice. Static planning models were the model for success when forecasts were still in effect a linear updating of past growth trends. Adjustment of strategic planning assumptions within the financial year is the new order of the day.

Auch im Jahr 2022 waren die Führungsetagen der Automobilunternehmen permanent im Krisenmodus. Agieren und Entscheiden unter Unsicherheit scheint sich als neues Steuerungsinstrument in der Automobilindustrie zu etablieren. Die Zeiten des stetigen Wachstums im hohen einstelligen Prozentbereich als lineare Fortschreibung der Vergangenheit scheinen damit vorerst vorbei zu sein.

Die Planungsunsicherheit für Zulieferer spiegelt sich unter anderem in den Absatzzahlen der Hersteller wider. Die Anzahl der weltweit produzierten Fahrzeuge liegt immer noch deutlich unter dem Vorpandemieniveau. Betrachtet man nur den Standort Deutschland wurden 2022 insgesamt 3,4 Mio. Fahrzeuge produziert – das war mit Abstand das geringste Produktionsvolumen seit 1990. Auch die Produktionsprognosen bis zum Ende des Jahrzehnts erfahren zunehmend eine Korrektur nach unten. So ist aktuell davon auszugehen, dass bis Ende der Dekade insgesamt nur noch 34 Mio. Fahrzeuge in Deutschland produziert werden. Ein Rückgang von -14% gegenüber früheren Prognosen. Ein ähnliches Bild zeichnet sich für Europa ab. Hier wurden die Produktionsvolumen um -18% nach unten korrigiert. Die klaren Gewinner sind Nordamerika und China; dort wurden die Prognosen deutlich nach oben angepasst wurden. Fast 10 Mio. Fahrzeuge zusätzlich werden für beide Absatzmarkt prognostiziert. Konjunkturprogramme, wie der Inflation Reduction ACT in den USA, und eine fokussierte Industriepolitik schaffen hier zusätzliche Anreize, Produktionsumfänge außerhalb von Europa zu lokalisieren.

Eine weitere Tatsache, die vor allem bei deutschen Zulieferern nicht für weiteres Vertrauen und eine zuversichtliche Geschäftsprognose sorgen, sind die stark ansteigenden Erzeugerpreise. So sahen sich deutsche Zulieferer mit Preissteigerungen für Lohn, Energie und Rohstoffe im Vergleich zum Vorjahr um 33 Prozent konfrontiert. Die kommerziellen Verhandlungen der Zulieferer, diese Preissteigerungen zumindest teilweise an die Hersteller weiterzugeben, haben sich auch im zurückliegenden Jahr als äußerst schwierig erwiesen. Demzufolge lag die Profitabilität deutscher Zulieferer im Durchschnitt bei 3,5 Prozent.

Eine magere Ausbeute bei einem Branchendurchschnitt von 5,7 Prozent und einer Marge im Vorjahr von 4 Prozent. Die Stimmung unter deutschen Zulieferern hat damit im vergangenen Jahr abermals einen Tiefpunkt erreicht. Die Unsicherheit, ob die Verhandlungen mit den Herstellern erfolgreich abgeschlossen werden können, wird die Zulieferer auch in diesem Jahr weiter begleiten.

Als Folge der angespannten Margensituation und volatiler Absatzprognosen sinkt auch das Vertrauen von Banken und Finanzinvestoren. Die Konsequenz sind steigende Refinanzierungskosten und -anforderungen. Aufgrund des steigenden Investitionsrisikos sind die Renditen für europäische Automobilanleihen seit 2021 um 197 Prozent gestiegen.

Die wenigsten Zulieferer verfügen nach den vorherigen Krisen über eine ausreichende Liquidität, um die durch die fortschreitende Elektrifizierung notwendigen Neuentwicklungen vorzufinanzieren oder das Produktionsnetzwerk in Nordamerika und China auszubauen. In beiden Fällen ist der Wetteinsatz für die Zulieferer extrem hoch und in den meisten Fällen auch erfolgskritisch für den weiteren Unternehmensbestand. Die Gewinnchancen sind jedoch unbekannt; daher sind sie ein weiterer Grund für die aktuelle Unsicherheit in der Zuliefererindustrie.

In derart unsicheren Zeiten werden diejenigen Zulieferer erfolgreich sein, welche ihre Planungsprämissen frühzeitig und kontinuierlich als Teil des Strategieprozesses hinterfragen sowie kurzfristig punktuelle Änderungen in der strategischen Unternehmensausrichtung vornehmen. Die statischen Planungsmodelle waren das Erfolgsmodell, als die Prognosen noch eine lineare Fortschreibung aus der Vergangenheit waren. Die unterjährige Anpassung der strategischen Planungsprämissen ist das neue Gebot der Stunde.

• Sales record of the 100 largest suppliers worldwide – the trillion-euro mark was exceeded for the first time.
• The latest Berylls TOP 100 supplier study shows growth rates of up to 127 percent.
• The growth is being driven by the increase in vehicle production last year and price increases.
• Korean and Chinese suppliers are making exceptionally strong gains, while the market share of German and Japanese companies continues to decline.
• Overall, margins are falling due to higher material and energy costs, and the gap between OEMs and suppliers is once again widening.

• For more than 75 percent of the participants in the latest international Berylls study, sustainability is a ‚fairly‘ or ‚extremely relevant‘ purchase criterion for the next car.
• Sustainability aspects such as transparency and emissions reduction are given high weighting, while fair working conditions in production hardly play a role.
• Customers are predominantly skeptical of manufacturers‘ sustainability initiatives; much is perceived as greenwashing.
• For only seven percent of customers, sustainable living requires them to give up their cars, the study shows.
• Customers want incentives in the form of rewards for sustainable driving behavior.

SUSTAINABLE CUSTOMER EXPERIENCE – WHY IT MATTERS

The automotive industry is undergoing a major transformation, as sustainability becomes a defining issue for the public as well as governments and regulators. In addition to ever-stricter environmental legislation, customers are growing increasingly aware of the environmental impact of their choices, so that OEMs must integrate sustainability into the core of their operations. It is no longer enough for manufacturers to produce electric cars and reduce their footprint in the sourcing and production of their vehicles, however. Rather, manufacturers must develop and deliver a comprehensive and cohesive customer experience that embodies sustainability, right across the first contact with the customer to the ownership lifecycle. Now that all the major OEMs have battery electric vehicles in their portfolio, manufacturers are finding it harder to differentiate their products on sustainability, even though this is becoming an important purchase criterion for customers.

What’s more, electric vehicle sales are proving to be erratic rather than on a straight upward trajectory. This is true especially in countries where governmental incentives are changing, and/or where the public charging infrastructure is still struggling to catch up with the availability and take-up of electric vehicles. A further pressure takes the form of new players in the market, particularly as Chinese manufacturers enter the electric vehicle industry with credible offerings, pushing western OEMs to rethink their strategies for attracting customers and reinforcing their brand loyalty. All of this is shifting the focus from the product to the wider customer experience as the key to sustainability-related differentiation. So, let‘s put ourselves in the customer‘s shoes…

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Since the end of the Cold War, Hungary has proved an attractive manufacturing base for some of the world’s leading automotive OEMs and suppliers. However, the selling points that first drew international companies to Hungary, such as a relatively low-cost workforce and proximity to western European markets, are no longer sufficient on their own to justify major investments by global players. Other factors that need to be considered range from Hungary’s currently problematic relations with many other EU countries to a skills shortage in sectors that are critical to electric vehicles (EVs).

We believe that Hungary will remain a significant location for international automotive companies as recent announcements and investment activities by Magna and Boysen proof. At the same time, OEMs and suppliers will need to make smart decisions that take into account Hungary’s ability to serve as a cost-efficient manufacturing base as the transition to EVs accelerates.

This location assessment analyses the advantages and possible risks of expanding or establishing manufacturing operations in the country. In all cases, OEMs and suppliers should aim to achieve the following goals when deciding whether to initiate or increase investments:  

• Production flexibility: Manufacturers have had to respond rapidly and cost effectively to the external shock of the Ukraine war and resulting energy crisis
• Risk diversification: Continuing friction with the wider EU means businesses should avoid over-dependence on operations in Hungary
• Skills sufficiency: Companies should ensure through training programs and recruitment that the local workforce has world-class electric mobility capabilities

REVENUE SCENARIO SPOTLIGHT HUNGARY DEEP DIVE CELL CONTACTING SYSTEMS

When Chinese automakers lifted the curtain on their latest state-of-the-art digital vehicle innovations at the 2023 Shanghai Motor Show they laid down a marker for all automakers. A new breed of OEMs had arrived, and they had digital in their DNA. By building and deploying auto software faster and more efficiently than their incumbent rivals they proved that software is already one of the biggest challenges to incumbent OEMs’ dominance of the global automotive market.

Why is this, when incumbent OEMs have decades of experience in refining auto technology development cycles? Our experience with multiple established brand automakers suggests that standard innovation and supplier management practices are failing to meet the demands of rapid, iterative and collaborative software evolution. These ways of working are unable to cope with the number of software variants demanded, they result in conflict with legacy systems, they fail to deliver effective abstraction layers for simplification and to generate sufficient reusable content, and they are too slow.

Underlying these challenges is the fact is that the standard innovation model does not encourage equal-partner collaboration. Creating the software-defined vehicle demands digital-first skills, and integrated working models that reflect the collaborative ecosystem in which software development flourishes.

Incumbent OEMs have already undertaken several approaches in their attempts to gain momentum in the rapidly evolving field of automotive software. They have tried strategic alliances with big tech suppliers of proprietary software. They have tried building their own dedicated software houses. They have tried reproducing the agile working models familiar to IT businesses, grafting some elements of these onto legacy methods of planning and executing. None of these have really worked – and meanwhile, development costs are ballooning and returns on investment in data are disappointing.

It is time for a new strategy.

AUTOMOTIVE TECHNOLOGY IS CHANGING FASTER THAN EVER BEFORE – YET THE INDUSTRY’S SALES MODEL REMAINS LOCKED IN THE PAST. THE TIME HAS ARRIVED FOR RADICAL CHANGE.

Automotive e-commerce has been around in various forms for more than 20 years. From the online-first used car sector to Tesla’s “5-Click” online purchase journey for new EVs, the range of digital automotive commerce models is already extensive. However, for traditional OEMs, the level of engagement with transaction across digital channels remains marginal. The full potential of digital automotive commerce is yet to be unleashed.

Automotive OEMs continue to operate a largely dealer-dominated sales model that gives limited access to the customer and little control over final prices. Manufacturers continue to communicate with customers nearly entirely with brand focus and lack the ability to systematically form the customer journey towards in the pursuit of transactions.