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Produktionsverlagerungen der Hersteller: Herausforderungen für die Automobilindustrie und Folgen für europäische Zulieferer

München, Juli 2023

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Produktionsverlagerungen der Hersteller - Neue Herausforderungen und Folgen für europäische Zulieferer

München, Juli 2023
M

akroökonomische Schocks haben die Attraktivität des Standortes Europa und die Herausforderungen für die Automobilindustrie nachhaltig beeinflusst und eine Verlagerung der OEM-Produktionsvolumen in Richtung Nordamerika und China ausgelöst.

Zulieferer sind von dieser Entwicklung direkt betroffen und stehen vor der Herausforderung für die Automobilindustrie sind groß, um auf diese Verlagerungen angemessen zu reagieren. Folgt auf die technologische Transformation die Anpassung des regionalen Footprints? Und müssen Zulieferer wieder in Vorleistung gehen?

Das Jahr 2022 war gekennzeichnet von wegweisenden makroökonomischen Schocks, wie den Verwerfungen auf den globalen Rohstoff- und Energiemärkten sowie einem seit mehr als 40 Jahren unvergleichlichen Anstieg des Zinsniveaus. Die Automobilindustrie ist davon direkt betroffen. Ein wesentlicher übergeordneter Indikator hierfür ist der Rückgang der Stückzahlprognosen. Gingen die Prognosen Ende 2021 für das Jahr 2023 global noch von 91,9 Mio. produzierten Fahrzeugen aus, sank dieser Wert in den Prognosen Ende 2022 auf 85,3 Mio. Fahrzeuge. Für das Jahr 2029 wird nun ein Rückgang von 102,7 Mio. Fahrzeuge auf 96,4 Mio. Fahrzeuge prognostiziert. Neben dem allgemeinen Rückgang der Produktion auf globaler Ebene, ist die Automobilindustrie in Europa durch diese Entwicklungen besonders betroffen, da sich ein Wettbewerbsnachteil für Europa nachhaltig zu verfestigen scheint.

Nachteil für europäische Standorte

Ein zentraler Nachteil in Europa und besonders Deutschland sind die hohen Energiekosten. Nachdem sich extreme Preisspitzen wieder geglättet haben, liegt das Preisniveau für Strom, vor Steuern und Abgaben, in Europa an den Energiebörsen um den Faktor zwei bis drei höher als beispielsweise in den USA. Bei einem Energieaufwand von bis zu drei Megawattstunden pro Fahrzeug in der Produktion beim OEM, ergibt sich ein deutlicher Nachteil für europäische Standorte. Dieser Effekt wird durch einen weiterhin ansteigenden Anteil von Strom am Energiemix verstärkt, um Nachhaltigkeitsvorgaben zu erfüllen. Aber auch die höheren regulatorischen Auflagen, denen sich die Industrie in Deutschland und Europa ausgesetzt sieht, sprechen für einen Wettbewerbsnachteil, insbesondere im Vergleich mit Nordamerika.

DIFFERENZBETRACHTUNG PRODUKTIONSPROGNOSEN 2021 VS. 2022 & ENERGIEKOSTEN 2022 [MIO. FAHRZEUGE BEREINIGT UM ALLGEMEINEN RÜCKGANG IN GESAMTPRODUKTION – KUMULATIV 2023-2029][KOSTEN / MWH STROM Ø2022]

Quelle: Berylls Strategy Advisors, IHS, Bloomberg, Datenstand Prognose 11/2021 & 11/2022
Strompreise: Europa mit Durchschnitt der wesentlichen Märkte, Nordamerika mit Preisen der USA als Proxy

Verstärkt wird der Wettbewerbsnachteil in Europa durch eine subventionsgesteuerte Politik anderer Industrieländer, wie dem Inflation Reduction Act in den USA. Dieser Umstand hat sich nach einer kurzen Verzögerung bereits in den Stückzahlprognosen für die Fahrzeugproduktion in Europa niedergeschlagen. In dem Zeitraum 2023 bis 2029 sind die Stückzahlprognosen von Ende 2022 für Deutschland und Europa wesentlich pessimistischer als dies noch Ende 2021 angenommen wurde, besonders im Vergleich mit Nordamerika und China. Der Anteil der deutschen Hersteller an der globalen Fahrzeugproduktion geht in diesem Zeitraum von 5,8% auf 5,3% zurück. In Summe legen diese Zahlen nahe, dass aktuelle politische und ökonomische Rahmenbedingungen in Deutschland und Europa die Ursache dafür sind, dass die Automobilindustrie sich zunehmend aus dem Ursprungsland der Automobilität zurückzieht.

Produktionsverlagerungen verstärken Herausforderungen für Automobilindustrie und Zulieferer

Zunehmende Produktionsverlagerungen stellen die automobile Wertschöpfungskette in Europa vor wesentliche Herausforderungen. Bei einem detaillierten Blick ergeben sich jedoch insbesondere Herausforderungen für die Zulieferer. OEMs können die Standortentscheidung zunächst unabhängig treffen. Zulieferer können hingegen schnell unter Zugzwang geraten, wenn sich OEM-Produktionsvolumina verschieben oder ganze Baureihen zukünftig an anderen Standorten gefertigt werden.

Derzeit befindet sich die Automobilindustrie weiterhin im Übergang hin zur Elektromobilität und stellt auch die Zulieferer vor die bekannten Herausforderungen wie Margendruck, geringe Stückzahlen und hohe Investitionsbedarfe. Zusätzlich werden europäische Zulieferer, infolge der Produktionsverlagerungen der Hersteller, auch ihren Footprint anpassen oder zumindest regelmäßig überprüfen müssen. Dies betrifft sowohl Produktionsstandorte als auch produktionsnahe Funktionen wie die Produkt- und Technologieentwicklung.

Produktportfolio und Unternehmensgröße beeinflussen die Herausforderungen

Allgemein lassen sich die Auswirkungen von Produktionsverlagerungen auf Zulieferer auf der Basis des Produktportfolios und der Unternehmensgröße klassifizieren. Direkte Auswirkungen für Zulieferer ergeben sich, wenn sich relevante Produktionsvolumina regional verschieben sowie gesamte Modellreihen verlagert werden. Von besonderer Relevanz ist hier kurz- bis mittelfristig der Wachstumsmarkt der Elektrofahrzeuge, in dem sich das Modellportfolio und die Produktionsstandorte dynamisch entwickeln. Auch hier zeigt ein Vergleich der Prognosen aus 2021 und 2022, dass sich das kumulative Produktionsvolumen der drei deutschen OEMs im Zeitraum 2023 bis 2029 in Deutschland von 13,2 Mio. Elektrofahrzeugen auf 13,0 Million Elektrofahrzeuge rückläufig entwickelt. In Nordamerika steigt das Volumen im direkten Vergleich von 1,4 Mio. auf 2,0 Mio. Elektrofahrzeuge, inklusive der Produktion von neuen Modellreihen.

Exemplarisch lässt sich hier der BMW iX3 nennen, der in den neuesten Prognosen nun neben China zukünftig auch in Mexiko hergestellt wird. In Mexiko wurden von BMW bisher nur die 2er- und 3er-Serie für den amerikanischen Markt hergestellt. Deutschland kann hier nicht mithalten und verliert für den Zeitraum bis 2029 ein Volumen von knapp 79 Tausend Fahrzeugen. Eine hohe Lokalisierungsquote von mehr als 90 Prozent zeigt die Herausforderungen für Zulieferer auf, die in den jeweiligen Regionen nicht vor Ort sind.

Die Größe des Unternehmens wirkt als zweiter wesentlicher Einflussfaktor. Aufgrund der bereits vorhandenen globalen Ausrichtung sind die Auswirkungen für größere Zulieferer geringer. Kleine und mittelständische Zulieferer werden hier wesentlich stärker betroffen sein als globale Player mit einer Vielzahl an Werken und einer draus resultierenden höheren Flexibilität. Weitere Herausforderungen für Automobilindustrie und kleinere Zulieferer sind zudem die Mitarbeiterverfügbarkeit und die Absicherung der Produktionsanläufe an den neuen Auslandsstandorten.

Ein übergeordnetes Risiko bei Produktionsverlagerungen stellen die notwendigen Investitionen und der daraus resultierende Kapitalbedarf dar. Bereits in den vergangenen Jahren wurden hohe zweistellige Milliardenbeträge in den Übergang hin zur Elektromobilität investiert. Dies geschah jedoch in einem Umfeld von historisch tiefen Finanzierungkosten, welches nun schlagartig zu Ende gegangen ist. Zusätzlich sind die Anforderungen von finanziellen Investoren an Kreditvergaben deutlich restriktiver geworden.

Mit proaktivem Ansatz im Wettbewerb behaupten, Herausforderungen für die automobilindustrie meistern!

Standardlösungen für die Herausforderungen durch Produktionsverlagerungen in der Automobilindustrie existieren nicht. Zu unterschiedlich sind die spezifischen Situationen der einzelnen Zulieferer auf Basis des Produktportfolios, dem bestehenden Produktionsnetzwerk und der Unternehmensgröße. Es wird jedoch für eine Vielzahl an Marktteilnehmern entscheidend sein, eine aktive und vorausschauende Steuerung Ihres Portfolios zu betreiben. Des Weiteren können Firmenübernahmen, Kooperationen und strategische Partnerschaften dazu dienen, den Kapitalbedarf zu reduzieren, den Footprint zu optimieren sowie Risiken besser zu steuern.

Abschließend stellt sich die Frage, ob die Verschiebungen der Produktionsvolumen in Kombination mit einem sich verschärfenden Zinsumfeld die Konsolidierung im Bereich der Verbrennerkomponenten beschleunigen wird. Auch hier wird ein proaktiver Ansatz ohne Tabus notwendig sein, um die eigene Wettbewerbsposition zu behaupten oder auszubauen.

Autoren
Dr. Alexander Timmer

Partner

Stefan Schneeberger

Project Manager

Dr. Alexander Timmer

Dr. Alexander Timmer (1981) ist seit Mai 2021 als Partner bei Berylls by AlixPartners (ehemals Berylls Strategy Advisors) tätig, einer internationalen und auf die Automobilitätsindustrie spezialisierten Strategieberatung. Er ist Experte für Markteintritts- und Wachstumsstrategien, M&A und kann auf eine langjährige Erfahrung im Operations-Umfeld zurückschauen. Dr. Alexander Timmer berät seit 2012 Automobilhersteller und -zulieferer im globalen Kontext. Er verfügt über ein fundiertes Expertenwissen in den Bereichen Portfolioplanung, Entwicklung und Produktion. Zu seinen weiteren fachlichen Schwerpunkten zählen unter anderem Digitalisierung und der Themenkomplex rund um die Elektromobilität.
Vor seinem Einstieg bei Berylls Strategy Advisors war er unter anderem für Booz & Company und PwC Strategy& als Mitglied der Geschäftsführung in Nordamerika, Asien und Europa tätig.
Im Anschluss an sein Maschinenbaustudium an der RWTH Aachen und der Chalmers University in Göteborg promovierte er im Bereich der Fertigungstechnologien am Werkzeugmaschinenlabor der RWTH Aachen.

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On trial: the Supply Chain Due Diligence Act in Germany and its effects on car suppliers

Munich, July 2023

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On trial: the Supply Chain Due Diligence Act in Germany and its effects on car suppliers

Munich, July 2023
T

he industry has been critical of the new law, but it will give German companies an opportunity to get ahead of EU competitors who will also soon face more stringent ESG requirements

Germany’s Supply Chain Due Diligence Act (SDDA) came into force on 1 January 2023 as part of the government’s ambition to ensure that businesses comply with human rights and employment legislation, as well as environmental standards. In addition, the government hopes the SDDA will highlight Germany’s leading role in Europe on these issues and provide the opportunity to create more transparent, robust supply chains in the long term. Suppliers in the car industry will be a critical test of the law’s impact and the ability of companies to overcome the administrative challenges. However, suppliers would prefer more specific guidance about how to comply with the law’s requirements.

The SDDA will be introduced in stages. In the first instance, it will apply to companies which have their headquarters or a branch office in Germany and employ more than 3,000 people in the country. This includes about 60 car suppliers. From 2024 onward, the threshold will be reduced to 1,000 employees, covering a total of about 140 car suppliers in Germany.

Defined duties of care will apply to the company and its direct suppliers, and in specific cases to indirect suppliers. This will involve carrying out regular risk assessments relating to human rights and environmental standards, from the identification of risks to mitigating measures. Substantial fines of up to €500,000 or 2% of annual revenue can be imposed in cases of infringement.  

Suppliers see the SDDA as an administrative headache

For some years now, car manufacturers (OEMs) have required suppliers to meet a range of conditions regarding human and employee rights and environmental standards, and show proof of compliance. The SDDA increases the administrative and reporting burden for suppliers. In the months before the Act came into force, departments such as sales, purchasing, human resources and sustainability were preoccupied with implementing its requirements.

For suppliers, the following challenges are particularly demanding:  

  • Higher staff costs: Several full-time employees, and sometimes more, are usually required to perform the required due diligence and ensure compliance with the law, depending on the company’s size and the complexity of its supply chain.
  • Vague scope of required risk assessments: In theory, all suppliers of direct and indirect product groups and materials must be included in risk assessments, given the ambiguous way in which the law has been drafted. For medium-sized German suppliers, this means between 10,000 and 15,000 sub-suppliers fall within the law’s scope; for large, established suppliers it could be almost double that number.

  • Inadequate information: Both external and internal data need to be consulted to identify the relevant suppliers’ risk profiles for human and employee rights and environmental standards. However, such data tends to be incomplete and fragmented, and therefore of limited use. Adding to the problem, many suppliers currently provide external information in the form of risk indices. So, the selection of suitable and reliable indices is made according to their best guess without legal requirements.

  • Challenging worldwide implications: German suppliers with global supply chains often encounter difficulties when performing due diligence and selecting risk indices in foreign jurisdictions. The physical distances involved can be significant, while there are also different working practices and cultures to contend with.

  • Uncertainty about the right risk-assessment and compliance tools: Tools can assist with implementation and compliance with regulatory requirements. However, these tools do not currently feature end-to-end coverage of all due diligence areas, from risk assessments to documentation of countermeasures and tracking of their effectiveness. Digital tools are rarely used, with risk assessments carried out manually, as far as possible, because most suppliers want to avoid a fragmented system landscape. However, the result is increased expenditure and a higher error rate.

Pressure from suppliers for more specific legal requirements

Although many German car industry suppliers are well on the way to implementing the SDDA, these challenges mean they continue to take a critical view of the law’s requirements. Their administrative costs have risen sharply, adding to the compliance costs already imposed on them as suppliers to OEMs, whose requirements are in some cases even more extensive than the conditions set by the SDDA.  

The effectiveness of the law is also questionable, because it involves a duty of effort rather than a duty of success. The SDDA does not make clear to suppliers which specific measures should be taken in a risk situation, when to implement them and what consequences to expect. Suppliers would prefer the introduction of industry-specific standardization to reduce their administrative costs. This would include recommended actions and requirements for the risk indices to be used for the identification of country and industry risks during the assessments.

Suppliers want standard questionnaires to reduce the large number of questions in differing formats and to simplify the collection of important information along the global supply chain. If the SDDA were made more specific, the industry would be able to minimize the scope for different interpretations of the law’s requirements – for example, by clarifying the definition of suppliers to be assessed to ensure that full due diligence is conducted along the supply chain relevant to the car industry.  

The SDDA weakens small and innovative suppliers

There are two main reasons for differing perceptions among car suppliers about the Act’s costs and benefits: the company’s size and profitability, and the complexity of its value chain. The SDDA’s impact in terms of higher costs is felt most by small and medium-sized suppliers operating innovative and often complex value chains. According to one study, the cost of compliance with the SDDA in the supplier industry lies between 0.5% and 1% of annual profits.

Range of costs for compliance with SDDA

Source: Berylls Strategy Advisors 

Larger suppliers of course incur higher costs to comply with the SDDA, but the law’s impact on smaller suppliers’ profits is greater. Unlike large suppliers, they have to follow new risk and compliance structures or even start again from scratch. Their expenses are mainly made up of direct and indirect staff costs and the cost of hiring external service providers which support them in meeting the terms of the Act.

Electric car batteries carry the highest SDDA-related risk

Experience has shown that the highest risks regarding observance of environmental, social and governance (ESG) standards are found at the start of the supply chain. Consider, for example, the high-voltage electric car battery:

  • 75% of all cobalt is extracted in the Democratic Republic of the Congo (DRC), which has major problems concerning child labor, safety at work and water pollution.

  • Two-thirds of all graphite is extracted in China, where there are considerable risks because of the chemicals used, in addition to human rights issues.

  • Aluminum should also be evaluated critically, because the bauxite needed for extraction is often associated with environmental pollution, illegal deforestation and child labor.

 

Overall, it is striking that the components of a BEV which currently involve the greatest innovation – the battery, E/E system and electromotor – have a particularly high SDDA risk profile. This is principally because critical raw materials such as rare earths, cobalt, silicon and aluminum are processed to make them. From a sustainability perspective, the law is therefore being introduced at the right time to ensure observance of ESG standards along the BEV supply chain. This in turn will help promote more sustainable development of E-mobility and boost consumer confidence in the car industry’s sustainability performance.  

Comparative SDDA risks of car components
(in %)

Source: Berylls Strategy Advisors 

The SDDA is an opportunity for suppliers, despite their criticism of the additional costs

German suppliers were already under margin pressure before the SDDA and are now burdened by extra compliance costs. In this environment, it is hardly surprising that many companies are critical of the new law, which has increased their insecurity, especially given the potentially steep penalties for failing to comply. So far, suppliers are often only meeting the minimum standard for compliance with the SDDA, instead of using the law to create additional value.

Yet in the long term, the German supplier industry stands to gain from the establishment of more sustainable and ethical supply chains. Consistent implementation of the SDDA will build valuable expertise across the industry, enabling suppliers to recognize potential risks early enough to take effective action. This in turn will help them to improve their resilience, efficiency and competitiveness.  

The automotive industry is already working on standardized solutions such as Catena-X for data exchange along the entire global supply chain, while in an industry consortium funded by the German Ministry of Economics, OEMs, suppliers and digital companies are working on the first open data ecosystem. This should help harmonize the data networks of all companies in the automotive supply chain (from tier-n to recycler) through standardized, simple and secure data exchange according to the Gaia-X standard, and enable suppliers to perform ESG risk analyses with less effort.

A comparable EU-wide law is expected to be introduced after 2025 with the SDDA as the blueprint. German suppliers have the opportunity to enjoy preferential treatment over European competitors when bidding for contracts in the region as they assume responsibility along the whole supply chain for improving human and employee rights and raising environmental standards, in line with the SDDA. In the end, employees, customers and investors will reward ethical and sustainable action in the future – and that includes creating ESG-compliant supply chains.

Authors
Dr. Alexander Timmer

Partner

Lars Behr

Senior Consultant

Fabian Dinescu

Senior Consultant

Daniel Willenbrink

Senior Venture Associate

Felix Günther

Consultant

Dr. Alexander Timmer

Dr. Alexander Timmer (1981) joined Berylls by AlixPartners (formerly Berylls Strategy Advisors), an international strategy consultancy specializing in the automotive industry, as a partner in May 2021. He is an expert in market entry and growth strategies, M&A and can look back on many years of experience in the operations environment. Dr. Alexander Timmer has been advising automotive manufacturers and suppliers in a global context since 2012. He has in-depth expert knowledge in the areas of portfolio planning, development and production. His other areas of expertise include digitalization and the complex of topics surrounding electromobility.
Prior to joining Berylls Strategy Advisors, he worked for Booz & Company and PwC Strategy&, among others, as a member of the management team in North America, Asia and Europe.
After studying mechanical engineering at RWTH Aachen University and Chalmers University in Gothenburg, he earned his doctorate in manufacturing technologies at the Machine Tool Laboratory of RWTH Aachen University.

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Auf dem Prüfstand: Das Lieferkettengesetz und die Auswirkungen auf die Automobilzulieferer

München, Juli 2023

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Auf dem Prüfstand: Das Lieferkettengesetz und die Auswirkungen auf die Automobilzulieferer

München, Juli 2023
D

as Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz (LkSG) ist am 1. Januar 2023 in Deutschland in Kraft getreten. Regierung und Gesetzgeber wollen die Wirtschaft stärker in die Verantwortung nehmen, um die Einhaltung von Menschenrechten, Arbeitnehmer- und Umweltschutz sicherzustellen.

Auf diese Weise soll die Vorreiterrolle Deutschlands im europäischen Vergleich betont und die Chance genutzt werden, Lieferketten langfristig transparenter und robuster zu gestalten. Zulieferer der Automobilbranche sehen die bürokratischen Herausforderungen und Auswirkungen des Gesetzes kritisch und wünschen sich konkretere Vorgaben.

Durch eine schrittweise Einführung gilt das LkSG zunächst für Unternehmen mit Sitz oder Niederlassung in Deutschland und mehr als 3.000 Beschäftigten in Deutschland (rund 60 Automobilzulieferer). Ab 2024 wird die Schwelle auf 1.000 Beschäftigte gesenkt (rund 140 Automobilzulieferer). Festgelegte Sorgfaltspflichten gelten sowohl für die Unternehmen selbst als auch für die unmittelbaren Lieferanten, und in bestimmten Fällen werden sie auf die mittelbaren Lieferanten ausgeweitet. Dies beinhaltet die Durchführung einer regelmäßigen Risikoanalyse im Bereich Menschen- und Umweltrechte, die sämtliche Schritte von der Identifikation der Risiken bis zur Umsetzung von Maßnahmen zur Risikominderung umfasst. Im Falle von Verstößen gegen die Sorgfaltspflichten drohen erhebliche Bußgelder von bis zu einer halben Million Euro oder zwei Prozent des Jahresumsatzes.

Zulieferer empfinden LkSG als bürokratische Hürde

Bereits seit einigen Jahren werden Automobilzulieferer durch die verschiedenen Vergabekriterien der Automobilhersteller (OEMs) verpflichtet, vielfältige Kriterien hinsichtlich der Menschenrechte sowie des Arbeitnehmer- und Umweltschutzes zu erfüllen und diese nachzuweisen. Mit dem neuen Gesetz verschärfen sich nun Bürokratie und Berichterstattung. Monate vor dem Inkrafttreten des LkSG waren Abteilungen wie Vertrieb, Einkauf, Personalwesen und Nachhaltigkeit intensiv damit beschäftigt, die Anforderungen des Gesetzes umzusetzen. Zulieferer der Automobilindustrie sehen gerade in den folgenden Bereichen Herausforderungen

  • Erhöhter Personalaufwand: Abhängig von der Unternehmensgröße und der Komplexität der Lieferkette werden in der Regel mehrere Vollzeitkräfte benötigt, um die Anforderungen des LkSG zu erfüllen.

     

  • Unkonkreter Umfang der Risikoanalyse: Aufgrund der unklaren Vorgaben bei der Ausgestaltung der Risikoanalyse müssen theoretisch alle unmittelbaren Lieferanten direkter und indirekter Warengruppen bzw. Materialien in die Risikoanalyse einbezogen werden. Bei mittelständischen Zulieferern sind damit 10.000 bis 15.000 Unterlieferanten betroffen. Bei den großen etablierten Zulieferern kann die Lieferantenbasis um den Faktor 2 und mehr größer sein.

     

  • Unzureichende Informationsgrundlage: Für die Durchführung der Risikoanalyse werden sowohl externe als auch interne Daten herangezogen, um das Vorliegen von Menschenrechts- oder Umweltrisiken bei den jeweiligen Lieferanten zu ermitteln. Bei den meisten Unternehmen sind die internen Stamm- und Lieferantendaten jedoch unvollständig und fragmentiert, wodurch ihre Nutzbarkeit stark eingeschränkt ist. Externe Informationen werden zudem von zahlreichen Anbietern in Form von Risikoindizes bereitgestellt. Die Auswahl der geeigneten und verlässlichen Risikoindizes erfolgt dabei ohne gesetzliche Vorgaben nach bestem Wissen und Gewissen.

  • Herausfordernde Umsetzung weltweit: Für Zulieferer mit weltweiten Lieferketten ist es schwierig, aus Deutschland heraus die Sorgfaltspflichten im eigenen Geschäftsbereich sowie in der unmittelbaren Lieferkette weltweit zu erfüllen, weil sie mit kulturellen Barrieren, einer lokalen Gesetzgebung und der Distanz zu den Lieferantenstandorten zu kämpfen haben.

     

  • Unsicherheit bei der Auswahl von Tools: Tools können bei der Umsetzung und Einhaltung der Gesetzesanforderungen unterstützen. Jedoch weisen diese gegenwärtig keine Ende-zu-Ende-Abdeckung aller Sorgfaltspflichten auf, beginnend bei der Risikoanalyse über die Dokumentation von Gegenmaßnahmen bis hin zur Nachverfolgung der Maßnahmenwirksamkeit. Da die Mehrzahl der Zulieferer eine fragmentierte Systemlandschaft vermeiden will, werden digitale Tools nur selten eingesetzt und die Risikoanalysen werden weitestgehend manuell durchgeführt. Damit einhergehend steigen jedoch Aufwand und Fehleranfälligkeit.

Wunsch nach Konkretisierung der gesetzlichen Vorgaben

Auch wenn viele Zulieferer in der Automobilindustrie auf einem guten Weg zur Umsetzung des LkSG sind, sorgen diese Herausforderungen dafür, dass die gesetzlichen Vorgaben in Summe kritisch gesehen werden. Zusätzlich zu den Vergabeanforderungen von OEMs – die zum Teil sogar weitreichender sind als die des LkSG – ist der administrative Aufwand stark gestiegen. Zudem sei die Wirksamkeit des Gesetzes fraglich, da es sich lediglich um eine Bemühungspflicht und nicht um eine Erfolgspflicht handelt. Für die Industrie ist unklar, welche konkreten Maßnahmen im Risikofall zu ergreifen sind und wann mit welchen Konsequenzen zu rechnen ist. Die Zuliefererindustrie wünscht sich eine industriespezifische Standardisierung, um den administrativen Aufwand zu reduzieren. Dazu gehören konkrete Handlungsempfehlungen und Vorgaben von zu verwendenden Indizes zur Bestimmung des Länder- und Industrierisikos im Rahmen der abstrakten Risikoanalyse.

Einheitliche Lieferantenfragebögen und ein standardisierter Austausch der relevanten Daten entlang der gesamten globalen Lieferkette, um die Vielfalt der Anfragen in unterschiedlichen Formaten zu reduzieren und die Erfassung erforderlicher Informationen von Lieferanten zu erleichtern, fehlen der Zuliefererindustrie. Eine Konkretisierung des LkSG würde der Zulieferindustrie helfen, den Interpretationsspielraum bei der Erfüllung der Anforderungen zu minimieren. Beispielhaft zu nennen ist eine klare Definition von zu analysierenden Lieferanten, um sicherzustellen, dass die Verpflichtungen entlang der für die Automobilbranche relevanten Lieferkette erfüllt werden. Das LkSG schwächt kleine und innovative Zulieferer

Die unterschiedliche Einschätzung von Automobilzulieferern zu Kosten und Nutzen des LkSG haben zwei Hauptursachen: Unternehmensgröße (Gewinn) und Komplexität der Wertschöpfung. Kleine und mittelständische Zulieferer, die innovative und damit häufig komplexe Wertschöpfung betreiben, spüren die Kosten des LkSG besonders. Eine Analyse zeigt, dass in der Zuliefererindustrie die Kosten zur Erfüllung des LkSG zwischen 0,05 und 1 Prozent des Jahresgewinns liegen.

Prozentuale Kosten des LkSG vom Jahresgewinn in Abhängigkeit des Unternehmensgewinns

Quelle: Berylls Strategy Advisors 

Größere Zulieferer haben zwar absolut höhere Kosten zur Erfüllung des LkSG, relativ zum Gewinn werden aber kleinere Zulieferer stärker belastet. Im Gegensatz zu den großen Zulieferern müssen sie Strukturen nachziehen oder sogar neu aufbauen. Die Kosten bestehen im Wesentlichen aus Personalkosten (direkt und indirekt) sowie Kosten für externe Dienstleister, die bei der Erfüllung der Sorgfaltspflichten unterstützen.

Batterien von Elektroautos haben das größte LkSG-Risiko

Erfahrungsgemäß liegen die größten Risiken zur Einhaltung der ESG-Standards am Beginn der Lieferkette. Das Beispiel der Hochvoltbatterie eines Elektroautos und deren Rohstoffe verdeutlicht:

  • Kobalt wird zu 75 Prozent in der DR Kongo gewonnen mit großen Problemen mit Kinderarbeit, Arbeitssicherheit und Wasserverschmutzung in Verbindung gebracht.

  • Grafit wird zu zwei Drittel in China gewonnen. Neben Problemen mit Menschenrechten gibt es hier, bei natürlicher Gewinnung, erhebliche Umweltrisiken durch die eingesetzten Chemikalien.

  • Aluminiumgewinnung ist ebenso kritisch zu beurteilen. Das hierfür benötigte Bauxit wird häufig mit Umweltverschmutzung, illegalen Rodungen, sowie Kinderarbeit in Verbindung gebracht.


Insgesamt fällt auf, dass die Komponenten eines BEV, in denen aktuell die größten Innovationen stattfinden, ein besonders hohes LkSG-Risiko aufweisen (Batterie, E/E, Elektromotor). Das liegt daran, dass hier häufiger kritische Rohmaterialien, wie seltene Erden, Kobalt, Silizium und Aluminium, verarbeitet werden. Aus Nachhaltigkeitsaspekten wird daher das Gesetz zum richtigen Zeitpunkt eingeführt, um auch die Einhaltung von ESG-Standards entlang der Lieferkette zu gewährleisten. Dies trägt zur Förderung einer nachhaltigeren Entwicklung der E-Mobilität bei und stärkt das Vertrauen der Verbraucher in die Nachhaltigkeitsleistung der Automobilbranche.

Veränderung von Umsatz und Marge, Top 100 Zulieferer
(in %)

Quelle: Berylls Strategy Advisors 

Trotz Kritik und Kosten ist das LkSG eine Chance

Die ohnehin unter Margendruck stehende Zuliefererindustrie wird durch die Kosten und erhöhten Aufwände des LkSG weiter belastet und übt Kritik. Die Umsetzung der Gesetzesanforderungen birgt Unsicherheit, die mit potenziellen Bußgeldern verbunden sind und daher ein erhebliches Risiko darstellen. Oftmals wird nur das Mindestmaß eingehalten, um die Pflichten des LkSG zu erfüllen, anstatt zusätzlichen Mehrwert zu schaffen. Dennoch kann die deutsche Zuliefererindustrie langfristig von der Etablierung nachhaltigerer und ethischerer Lieferketten profitieren. Durch die konsequente Umsetzung des LkSG bauen die Zulieferer wertvolles Know-how auf, um potenzielle Risiken frühzeitig zu erkennen und geeignete Maßnahmen zu ergreifen. Dies trägt dazu bei, ihre Resilienz, Effizienz und Wettbewerbsfähigkeit langfristig zu verbessern. Die Automobilindustrie arbeitet bereits an standardisierten Lösungen wie beispielsweise Catena-X zum Datenaustausch entlang der gesamten globalen Lieferkette. In dem vom deutschen Wirtschaftsministerium geförderten Konsortium arbeiten OEMs, Zulieferer und Digitalunternehmen am ersten offenen Datenökosystem. Der Dataspace vernetzt alle Akteure entlang der Automotive Supply Chain (vom n-Tier bis zum Recycler) und ermöglicht einen standardisierten, einfachen und sicheren Datenaustausch nach Gaia-X-Standard. Dadurch können Lieferanten im Rahmen des LkSG-Risikoanalysen mit weniger Aufwand und einer besseren Informationsgrundlage durchführen.

Ab Mitte der Dekade ist zu erwarten, dass ein vergleichbares Gesetz auf europäischer Ebene eingeführt wird. Blaupause hierfür wird das LkSG sein. Hier haben deutsche Zulieferer die Möglichkeit, sich von europäischen Wettbewerbern abzuheben und in Vergabeprozessen bevorzugt zu werden, indem sie entlang der gesamten Lieferkette Verantwortung übernehmen und Praktiken für verbesserte Menschenrechte, Arbeitnehmer- und Umweltschutz betonen. Abschließend erwarten und belohnen zukünftig Mitarbeiter, Kunden, aber auch der Kapitalmarkt ethisches und nachhaltiges Handeln – dies beinhaltet auch integre Lieferketten.

Autoren
Dr. Alexander Timmer

Partner

Lars Behr

Senior Consultant

Fabian Dinescu

Senior Consultant

Daniel Willenbrink

Senior Venture Associate

Felix Günther

Consultant

Dr. Alexander Timmer

Dr. Alexander Timmer (1981) ist seit Mai 2021 als Partner bei Berylls by AlixPartners (ehemals Berylls Strategy Advisors) tätig, einer internationalen und auf die Automobilitätsindustrie spezialisierten Strategieberatung. Er ist Experte für Markteintritts- und Wachstumsstrategien, M&A und kann auf eine langjährige Erfahrung im Operations-Umfeld zurückschauen. Dr. Alexander Timmer berät seit 2012 Automobilhersteller und -zulieferer im globalen Kontext. Er verfügt über ein fundiertes Expertenwissen in den Bereichen Portfolioplanung, Entwicklung und Produktion. Zu seinen weiteren fachlichen Schwerpunkten zählen unter anderem Digitalisierung und der Themenkomplex rund um die Elektromobilität.
Vor seinem Einstieg bei Berylls Strategy Advisors war er unter anderem für Booz & Company und PwC Strategy& als Mitglied der Geschäftsführung in Nordamerika, Asien und Europa tätig.
Im Anschluss an sein Maschinenbaustudium an der RWTH Aachen und der Chalmers University in Göteborg promovierte er im Bereich der Fertigungstechnologien am Werkzeugmaschinenlabor der RWTH Aachen.

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The ‚Future of car sales‘ is already today

Munich, July 2023

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The 'Future of car sales' is already today

Munich, July 2023
A

review of four myths on the future of car sales based on experiences of xEV buyers in Europe’s leading EV market, Norway.

Over many years, there have been many myths about the future of automotive sales. Major trends like the introduction of new drivetrain technologies, rapidly changing customer expectations, a sheer unlimited choice of sources for information and the digitalization of the sales process have continuously been quoted as the key levers for a revolution in new car sales.

So are the days numbered when auto retailers invest in large glass palaces at the outskirt of major cities, presenting a new car offering that easily covers two football fields? Is haggling for the best price and comparing individual offers from multiple dealerships of the same brand a habit of the past? Will the physical test drive be replaced by some form of revolutionary digital experience in the buyers living room?

We believe the future of sales is already here. Most of the major trends mentioned earlier have evolved for some time, some faster than others. Most automotive brands have announced their strategies towards direct sales models and are amidst a staged rollout over the next few years. Not least because of the fear of losing control of prices to online tools and online comparison platforms offering full price transparency on the click of a button. Tesla showed the direct sales path with many (new) Chinese manufacturers following) to gain more control of the customer relationship and the ability to set actual transaction prices.

Berylls wanted to hear from customers how they experienced ‘future sales’ during their last car purchases. To find a sufficiently large number of them we had to go to Norway, the market with the highest BEV share – and with it the highest share of new brands. Based on their responses we have re-assessed four popular hypotheses. Myths or reality?

FOUR MYTHS ON THE FUTURE OF CAR SALES: HYPOTHESES

  1. The physical retailer is dead.
  2. Elegant city showrooms in prime locations are the secret sauce for sales success.
  3. New car buyers appreciate a multi-channel sales offering
  4. The new market entrants set the new benchmarks in customer experience and convenience in the sales process.

QUESTIONING THE MYTHS: WHAT DO THE BUYERS SAY?

1. The physical retailer is dead.
[Answer: NO]

Where did you first notice the vehicle that you later bought?
by chosen OEM and selected new entrants, in percent

According to the survey, buyers mention the dealer website as well as the physical dealership as the two most important places where they first become aware of a car. Print advertisements as well as TV- and Radio spots are rated weakest. In general, the importance of online and offline touch points in the awareness phase is balanced.

Where did you conduct research on your vehicle before purchasing it?
by chosen OEM and selected new entrants, in percent

In the dedicated search for information, the physical retailer remains the first source of information. The percentage of buyers choosing the retailer as a primary source of information is higher among the old brands compared to the new brands, 37% vs. 31%. However, in this context it is worth mentioning that most new brands do not have classic fully fledged dealerships with a large-scale offer of new cars. Instead, they present a selection of their product line-up in centrally located city showrooms.

Concluding, the widespread myth that the retailer will become irrelevant in the future, cannot be confirmed. The dealer is and remains a major lever for brand and product awareness as well as a primary source of information during the information phase before purchase.

2. Elegant city showrooms in prime locations are the secret sauce for sales success
[Answer: NO]

Where did you first notice the vehicle that you later bought?
by chosen OEM and selected new entrants, in percent

The survey shows, centrally located city showrooms have a comparably weak effect on brand and product awareness across brands. Only 6% of buyers mention the city showroom as the place where they first became aware of a certain car. Nio is the exception to the rule: Nio’s city showroom, the so called “Nio House” does have a higher rating than all other rating factors across brands in terms of brand awareness (13%) as well as source of information (40%). Public billboards, print media and tv/ radio spots are rated equally weak (each 6%). The physical dealership, however, is way ahead of the city showroom when measuring brand awareness (dealer 12% vs. city showroom 6%).

When asked if the respective channels where helpful with regards to the purchasing decision, the city showrooms obtained weak ratings only. Only 62% of buyers rate the city showrooms as relevant. In general, buyers of new brands prefer online touch points over offline touchpoints whereas the opposite is true for buyers of old brands (measuring helpfulness). The physical dealership is among the top five channels rated along helpfulness with nearly no difference between new and old brands (new 69% vs. old 70%).

Concluding, no tendency can be found, whether city showroom in prime locations will in the future replace the large-scale dealerships. Today, city showrooms have a comparably weak effect on brand and product awareness across brands and are on average rated lower than the dealership as source of information. The exception to the rule is Nio; the “Nio House” obtains above average ratings.

3. New car buyers appreciate a multi-channel sales offering
[Answer: YES]

Online / Offline transitions along purchasing process
channel switches yes / no

Most buyers leverage multiple channels in different steps of the purchasing process. 68% of buyers chose to book a test drive online before executing the test drive at a local dealership. Even 72% of buyers chose to start a new car configuration online and finalize it together with a sales advisor at the dealership   The transitions queried are used more by buyers of „new“ brands e.g. the transition test drive booked online and conducted stationary is used by 81% of buyers of new brands whereas only 63% of buyers of old brands use online booking of a test drive followed by an on-site test drive. The difference between new and old brand is equally significant in the transition online to offline for finalizing the new car configuration (new 74% vs. old 51%).

Concluding, independent of customer group or brand, offering an online as well as offline channel for information search and configuration is indispensable. Even though buyers of new brands perform more process steps online, a complete waiver of the physical offer appears not feasible. The seamless interface between online and offline is and will remain essential.

4. The new market entrants set the new benchmarks in customer experience and convenience in the sales process.
[Answer: NO]

Efficiency of customer transitions between online and offline sales channels
by transition quality, in percent

During the purchasing process, transitions between the online- and offline channel are more common among new brands and are less prone to error. Still, the processes appear far from perfect. Dealers could instantly allocate a reserved appointment to a name in the dealership for 89% of buyers of new brands, whereas this was only possible for 77% of buyers of old brands. For the remaining 10% of new brand buyers however, no appointment could be allocated at all. The instant loading of a configuration prepared online was easily possible with a configuration code for 91% of buyers for both buyer types, old and new brands.

How do you rate your purchasing experience relative to previous purchases?
by chosen OEM, in percent¹

When looking at the overall quality of the purchasing experience, buyers of new brands rate the quality higher compared to prior car purchases. Nio sets the absolute benchmark with 100% of buyers stating that their purchase experience was clearly better or slightly better compared to 56% for the same rating among old brands. So what are the levers behind the improved buying experience? The observed value for money as well as the overall satisfaction are significantly higher for buyers of products from new entrant. Also the vehicle ordering process were rated better.

Concluding, the purchasing processes of new market entrants are on average of higher quality than those of established, old brands. However, the processes are far from perfect. In the interplay between online and offline buyers mention hick-ups, not surprisingly in line with old brands.

CONCLUSION

The future of car sales is now. The evolution of the car buying process is running at full speed. A review of four myths on the future of car sales along experiences from xEV buyers in Norway has yields interesting insights. Only one hypothesis out of four could be verified.

Therefore, what learning can be drawn for the future sales strategies of automotive OEMs?

  1. A good balance of all channels is a recipe for success.
  • An extensive digital offering has become a hygiene factor for all brands.
  • But physical interaction with retailers remains really important for customer satisfaction.
  1. Convenience is key: Easy switches between channels must be possible.
  • The IT backend must be stable. Interfaces between channels with one customer ID must function well, e.g. saving configurations on one device, opening on another.
  • The customer front-end must be intuitive and appealing.
  • Staff in the stores and ‘online’ must be carefully trained to make the multi-channel experience work.
  1. A continuous review of the sales network and formats is required.
  • City showrooms are an effective channel to create brand awareness for new market entrants – their cost effectiveness is a different question; established OEMs, however, must continue to leverage their existing physical footprint and can plan investments wisely.
  1. Marketing spending on TV & radio lose importance.
  • Changing importance of channels for product information demand a reallocation of marketing spending. Social Media continue to steal importance from Radio & TV spots.
Authors
Arthur Kipferler

Partner & MD UK

Hongtao Wei

Associate Partner

Nils Garrelfs

Project Manager

Samuel Schramm

Consultant

Arthur Kipferler

Arthur Kipferler (1963) started his career in 1989 at the Boston Consulting Group, where he consulted for 13 years in the automotive industry. After consulting, Arthur Kipferler held senior management positions at Toyota in Europe and the U.S. From 2013 to 2014, he was global head of the BMW Group’s Future Retail program. Subsequently, he had leading roles in strategy, corporate planning and transformation management at Jaguar Land Rover in Coventry, UK. Arthur Kipferler complements the expertise of the Berylls by AlixPartners (formerly Berylls Strategy Advisors) partner team in the fields of market & customer, technologies, sales, and digitalization, as well as in the development and implementation of corporate, product, and regional strategies.
Mechanical engineering, production engineering, at the Technical University of Munich (TUM); MBA in Strategy, Marketing and Organizational Behavior at INSEAD Business School, France.

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Hongtao Wei

Hongtao Wei (1988), Associate Partner, joined Berylls Strategy Advisors in 2015, an international strategy consultancy specializing in the automotive industry, where he focuses on all issues related to the Chinese automotive market. In addition to Western manufacturers in China, his clients also include Chinese OEMs, investors, provincial governments, and state-owned enterprises.

He has profound expert knowledge in the areas of sales and aftersales. His other areas of expertise include digitalization, connectivity, and turnaround management.

He studied Sinology, Economics and Statistics at the Ludwig-Maximilians-Universität in Munich.

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Suppliers under pressure – declining margins despite strong sales growth

Munich, July 2023

Featured Insights

Suppliers under pressure – declining margins despite strong sales growth

Munich, July 2023
S

ales of the world’s 100 largest suppliers are up again in 2022 and confirm that the industry is recovering from the impact of the pandemic, semiconductor shortages and other major disruptions. Yet many companies are still struggling to regain pre-Covid levels of profitability due to high material and energy costs, among other factors.

As already noticeable at the end of 2021, the recovery from the pandemic and semiconductor shortages continued in 2022. However, with the war in Ukraine, inflation and the high raw material prices, the industry was further burdened. Despite all these challenges, global vehicle production still increased by 6.6% compared with 2021.

Admittedly, production has not yet returned to pre-pandemic levels. Nonetheless, it was still sufficient in 2022 to allow the combined total annual turnover of the TOP 100 suppliers to break through the €1,000bn barrier, growing 18.3% from €899bn in 2021 to €1,064bn. All but five suppliers recorded sales growth.

In particular, the 11 newcomers to the TOP 100 entered the rankings as a result of year-on-year sales growth of as much as 127%. Profitability was another matter, falling from a TOP 100 average of 6.3% in 2021 to 5.6% last year.

Looking back, four developments dominated 2022:

  • Renewed increase in turnover across the TOP 100, driven by (among other factors) higher vehicle production and price increases
  • Lower margins, despite higher sales, due to increased costs which could not be fully passed on to manufacturers
  • Exceptionally strong sales growth by Korean and Chinese suppliers, driven primarily by the increasing importance of electrified powertrains
  • Changing composition of the TOP 100 rankings due to the industry dynamic

Vehicle production and inflation drive sales growth

In 2022, several factors contributed to strong turnover growth among the world’s leading suppliers, including6.6% sales growth due to vehicle production increasing to 82 million. Rising inflation affected sales prices, with suppliers trying to pass on increased costs to manufacturers. Yet, a simple extrapolation makes it clear that the TOP 100 suppliers collectively did not quite succeed in this effort. Their total combined turnover should have been €1.071bn in 2022, rather than the actual figure of €1.064bn, assuming the same average level of profitability as in 2021. This estimation includes 6.6% sales growth due to increased vehicle production, 8.9% due to producer price increases that were passed on to OEMs and 2.6% price increases based on labor cost increases.

The difference of €7m was directly reflected in the suppliers’ margins and was mostly due to them being unable to pass on fully to manufacturers increased producer prices for energy, materials and higher wage costs.  

In some cases, exchange rates had a significant effect on sales growth. For example, the Brazilian real rose more than 17% against the euro in 2022, partially explaining the year-on-year 48.4% sales growth registered by lochpe-Maxion, the country’s only TOP 100 representative. Iochpe-Maxion’s growth would have been 26.6% without this exchange-rate effect, removing the company from the TOP 100. On average, however, currency movements only boosted sales growth by 0.35% across all 100 companies and is therefore negligible.

Declining margins widen the gap between OEMs and suppliers

On the one hand, inflation and corresponding increases in producer prices ensured higher turnover where suppliers were able to pass on some of these costs to manufacturers. On the other hand, these factors reduced suppliers’ ebit margins where they could not pass on the additional costs. The widening gap in average profitability between the TOP 10 OEMs and the TOP 100 suppliers since the crisis year of 2020 is revealing (see Figure 1). In 2021, the average margin difference was around 1.1 percentage points, but it more than doubled in 2022 to 2.4 percentage points, when the TOP 10 OEMs reported an average margin of 8%, compared with 5.6% for the TOP 100 suppliers. The trend since 2020 is therefore not only continuing, but intensifying.

Historic ebit margins of TOP 10 OEMs vs. TOP 100 Suppliers
(in % of turnover)

Source: Berylls Strategy Advisors 

Less than half of the TOP 100 suppliers were able to improve their margins in 2022. In some cases, they were less exposed to higher producer prices, while in others they were able to pass on some or all of the price increases to manufacturers. Higher materials and energy costs and supply-chain disruption are expected to continue into 2023, with energy prices in particular substantially increasing suppliers’ costs. In 2022, energy prices shot up as the war in Ukraine and Western sanctions against Russia disrupted gas deliveries, especially from Russia to Europe.

The impact on German suppliers was particularly marked, with producer prices rising on average by 32.9% compared with 2021, mostly driven by an average increase in energy prices of 86.2%. These included year-on-year price rises of 133% for natural gas, 95% for electricity and 40% for oil. The effect was noticeably less severe for suppliers based in other regions and countries; in China, for example, producer prices rose by an average of 4.1%, while in the US they increased by 16.3%.

TOP 100 suppliers’ changes in annual sales growth and margins, 2020-22
(in %)

1 Only companies within the margin and sales development range. 

Source: Berylls Strategy Advisors 

In the medium term, energy prices in Germany are expected to remain high. Due to long-standing contracts, German suppliers will have little scope to pass on the increased costs to manufacturers in future, putting them at a disadvantage compared with international competitors.   

Chinese and Korean suppliers continue to gain ground

The sales shifts that have been visible in the past few years between Asian, European and US suppliers continued in 2022. Since 2012, the global market shares of Japan, Germany and the US, the world’s three leading supplier countries, have steadily declined. Japan’s share as the largest supplier, measured by total sales, fell eight percentage points from 29.8% in 2012 to 21.8% last year. In the same period, the decline for German and US suppliers was respectively 3.1 and 6.7 percentage points.

These declines are reflected by the changed regional composition of the TOP 100, with 22 fewer companies from Japan, Germany and the US in the 2022 rankings compared with 2012. Companies that have dropped out of the TOP 100 include NHK Spring (Japan) and Cooper Standard (US), with Germany’s representation falling in the past decade from 23 to 17 companies and Japan losing nine suppliers. The companies that have left the TOP 100 variously deliver drive systems for combustion engines, seats or suspension systems.

In contrast, Korean and Chinese suppliers have increased their market shares by 4.2 and 8.3 percentage points since 2012, with the total number of companies from these countries rising by 14. From China, only Weichai Power made it into the TOP 100 in 2012, but in 2022 seven other companies were represented. Meanwhile, there are now 10 companies from Korea in the TOP 100.

Given this trend, it is not surprising that the total average turnover of Chinese suppliers in the TOP 100 has increased by 31.3% annually since 2012. Many of these TOP 100 Chinese and Korean companies, including CATL, Johnson Electric and SK, produce components such as batteries, semiconductors and electric motors.

Chinese suppliers are in a particularly favorable position regarding their profitability. Between 2012 and 2022, the average profitability of Chinese suppliers was 7.8%, significantly above the global industry average of 6.8%. Only US TOP 100 suppliers outshone their Chinese competitors, with an average margin of 8% for the same period. Suppliers from Japan, Korea and Germany could not keep up, with comparatively low average margins of 6.3%, 5.7% and 5.8% respectively. However, Japanese and German suppliers’ margins have increased considerably since 2020, by 2.1 and 4.3 percentage points respectively. Nonetheless, the impact of the pandemic and increased producer prices mean their average profitability is still lower than in 2018.

We expect that over the next few years there will be a further shift in global sales and profitability in favor of Chinese suppliers, largely driven by continuing vehicle electrification and digitalization.

Market share, turnover and profitability of leading supplier countries, 2012-22

Source: Berylls Strategy Advisors 

Battery and semiconductor suppliers take the leading positions

The trend in the past few years for battery and semiconductor suppliers to act as the sector’s central drivers of growth and main bulwarks of profitability continued in 2022. TOP 100 semiconductor manufacturers averaged year-on-year sales growth of 44.3% since 2015. Similarly, the TOP 100 battery manufacturers have achieved an average sales growth of 84.1% since 2017. In this context, it is striking that China’s CATL, the world’s leading battery manufacturer, only made the TOP 100 in 2018. Since then, it has increased its annual turnover by 72.7% and is now seventh in the overall rankings. The same trend is evident at major Korean battery manufacturers such as SK, Samsung SDI and LG Energy Solution. In 2022 alone, TOP 100 battery manufacturers achieved average profitability of 10.6%, almost double the supplier industry average of 5.6%.  

The same pattern can be seen for semiconductor manufacturers. ST Micro, for example, ranked 112 among the world’s largest car suppliers in 2021, with a turnover of €2.5bn. A year later it had climbed to 58 in the 2022 TOP 100, with turnover of €5.675bn – an increase of 127%. Other semiconductor manufacturers such as Texas Instruments, Infineon, NXP Semiconductors, Onsemi and Renesas also recorded increases in turnover of at least 30% between 2021 and 2022. Meanwhile, TOP 100 semiconductor manufacturers achieved a notable average margin of 25.9%, helped to a large extent by the continuing worldwide shortage of chips since the start of the pandemic.

By comparison, suppliers specializing in areas such as seats and interiors, energy supply and metal processing have not been able to increase their profitability to nearly the same extent as battery and semiconductor manufacturers since 2020. Overall, batteries and semiconductors are the most profitable product group in the automobile value chain, having overtaken tire suppliers among TOP 100 companies a few years ago.  

Turnover and profitability of different supplier sectors, 2012-22

Source: Berylls Strategy Advisors 

The growing importance of batteries and semiconductors in future vehicle design is clear from the changed composition of the TOP 100 compared with a decade ago, reflecting the industry’s increasingly technology-driven dynamic. For example, in the decade since 2012 there have been 12 new entrants to the rankings through the technological shift towards electric, digital vehicles, accounting for 9% of the TOP 100’s total turnover by 2022. This strong performance illustrates the sheer speed at which technological innovation is transforming the car industry, bearing in mind that their total turnover in 2017 was still only about 1%.  

In addition, 12 other suppliers from traditional product groups such as glass, brakes and lights have moved into the TOP 100 rankings during the past 10 years. Examples include CIE Automotive (Spain), Fuyao Glass (China) and SL Corporation (Korea). Nine further new entrants include companies resulting from M&A activities such as Aptiv, Adient and Vitesco Technologies.

Consequently, the composition of the TOP 100 has changed significantly in recent years and, due to the expected ongoing technological change in future vehicle generations, it is expected that the pace of change in the supplier industry will continue to intensify.

Changes in the composition of the TOP 100 suppliers, 2012-22

Note: Technology = companies achieving TOP 100 rank in emerging technology areas (e.g. battery, semiconductor); Improvers = companies that have moved up into the TOP 100 through sales growth in established goods (e.g. brakes, glass) and were previously ranked below 100; Transactions = companies achieving TOP 100 rank after an M&A transaction, e.g. after entering into a joint venture.

Source: Berylls Strategy Advisors

Conclusion: Korean and Chinese suppliers continue their rise, while German suppliers remain under pressure

Car suppliers confronted numerous challenges in 2022. Although the TOP 100 suppliers’ average annual sales growth was robust, many companies’ margins declined, partly due to increased producer prices. In 2023, the growing dominance of Korean and Chinese suppliers is likely to be the sector-defining theme, driven by increasing worldwide sales of battery-electric vehicles (BEVs) as the shift to E-mobility continues. Meanwhile, German suppliers appear set to remain under severe pressure, as high energy prices continue to erode their international competitiveness.  

We believe the trends that have emerged in the past few years will not only continue, but strengthen. In other words, 2023 is expected to be an eventful year for suppliers in the car industry – perhaps more eventful than many would like.

Authors
Dr. Alexander Timmer

Partner

Dr. Jürgen Simon

Associate Partner

Gereon Heitmann

Senior Consultant

Jakob Rüchardt

Consultant

Dr. Alexander Timmer

Dr. Alexander Timmer (1981) joined Berylls by AlixPartners (formerly Berylls Strategy Advisors), an international strategy consultancy specializing in the automotive industry, as a partner in May 2021. He is an expert in market entry and growth strategies, M&A and can look back on many years of experience in the operations environment. Dr. Alexander Timmer has been advising automotive manufacturers and suppliers in a global context since 2012. He has in-depth expert knowledge in the areas of portfolio planning, development and production. His other areas of expertise include digitalization and the complex of topics surrounding electromobility.
Prior to joining Berylls Strategy Advisors, he worked for Booz & Company and PwC Strategy&, among others, as a member of the management team in North America, Asia and Europe.
After studying mechanical engineering at RWTH Aachen University and Chalmers University in Gothenburg, he earned his doctorate in manufacturing technologies at the Machine Tool Laboratory of RWTH Aachen University.

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Dr. Jürgen Simon

Dr. Juergen Simon (1986) is Associate Partner at Berylls by AlixPartners (formerly Berylls Strategy Advisors), an international strategy consultancy specializing in the automotive industry. He is an expert in sales and corporate strategies as well as M&A and can look back on many years of consulting experience.
Dr. Juergen Simon has been advising automotive manufacturers and suppliers since 2011 and has in-depth expert knowledge in the areas of holistic strategy development, business models and commercial due diligence. He also focuses on market entry strategies and topics related to the „Software Defined Vehicle“.
Prior to joining Berylls Strategy Advisors, he worked as senior consultant at the Droege Group, a consulting and investment firm.
As a graduate economist from the University of Hohenheim, he completed his doctorate at the Institute of Management at the Karlsruhe Institute of Technology (KIT) before joining Berylls.

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Zulieferer unter Druck – rückläufige Margen trotz Umsatzsprung

München, Juli 2023

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Zulieferer unter Druck – rückläufige Margen trotz Umsatzsprung

München, Juli 2023
D

ie Umsätze der weltweit hundert größten Zulieferer sind auch 2022 wieder gestiegen und haben sich von Pandemie, Halbleitermangel und weiteren Sondereffekten erholt. Vor allem chinesische und koreanische Zulieferer konnten dabei Marktanteile gewinnen. Dennoch ist trotz gestiegener Umsätze, u. a. aufgrund von hohen Material- und Energiekosten, die Profitabilität der Zulieferer unter Druck geraten.

Wie sich bereits Ende 2021 abgezeichnet hat, hat sich die Erholung von Pandemie und Halbleitermangel im Jahr 2022 fortgesetzt; mit dem Krieg in der Ukraine, der Inflation und den hohen Rohstoffpreisen wurde die Industrie jedoch weiter belastet. Dennoch konnte die weltweite Fahrzeugproduktion um 6,6 Prozent gesteigert werden und ist zwar noch nicht wieder auf dem Vor-Pandemie-Niveau, was aber immerhin ausreicht ist, damit die TOP-100-Zulieferer nach einem Anstieg von 18,3 Prozent auf 1.064 Milliarden Euro nun erstmals die Schallmauer von einer Billion Euro Umsatz durchbrechen konnten, nach 899 Mrd. Euro im Vorjahr. Dabei konnten nahezu alle Zulieferer von der Entwicklung profitieren, denn bis auf fünf Unternehmen verzeichneten alle in der TOP-100-Rangliste vertretenen Zulieferer ein Umsatzwachstum.

Insbesondere die elf „Neueinsteiger“ der TOP 100 konnten sich ihren Platz durch Wachstumsraten von bis zu 127 Prozent sichern. Anders verhält es sich dabei mit der Profitabilität, die in 2021 noch bei durchschnittlich 6,3 Prozent lag und in 2022 auf nunmehr 5,6 Prozent abgefallen ist; dies entspricht einem Rückgang von 0,7 Prozentpunkten.

Rückblickend haben damit vor allem vier Entwicklungen das Jahr 2022 geprägt: erstens die erneute Umsatzsteigerung der hundert größten Zulieferer, u. a. getrieben von höherer Fahrzeugproduktion und Preissteigerungen, zweitens, die trotz steigender Umsätze gefallenen Margen aufgrund höherer Kosten, die nicht vollumfänglich an die Hersteller weitergegeben werden konnten und drittens, das außergewöhnlich starke Wachstum koreanischer und chinesischer Zulieferer, maßgeblich technologisch getrieben durch die zunehmende Bedeutung des elektrifizierten Antriebstrangs. An vierter Stelle steht die zunehmende Industriedynamik, mit der sich die Zusammensetzung der Rangliste der TOP 100 verändert hat.

Fahrzeugproduktion und Inflation als Treiber für das Umsatzwachstum

Im Jahr 2022 gab es mehrere Faktoren, die zu dem starken Umsatzwachstum der Zulieferer geführt haben. Neben der Steigerung des Produktionsvolumens auf 82 Millionen Fahrzeuge (ein Plus von 6,6 Prozent im Vorjahresvergleich), hat sich auch die Inflation auf die Verkaufspreise ausgewirkt, da die Unternehmen versucht haben, die erhöhten Kosten an die Hersteller durchzureichen. Dass dies den TOP-100-Zulieferern nicht immer gelungen ist, verdeutlicht eine vereinfachte Hochrechnung: für 2022 hätte der kumulierte Umsatz, unter Annahme gleicher Profitabilität wie im Vorjahr, bei 1.071 Milliarden Euro liegen müssen. Dabei sind 6,6 Prozent Umsatzwachstum aufgrund der gestiegenen Fahrzeugproduktion,8,9 Prozent durch weitergereichte Erzeugerpreissteigerungen und 2,6 Prozent Preiserhöhungen auf Basis von Lohnkostensteigerungen eingerechnet.

Die tatsächlichen Umsätze lagen jedoch nur bei 1.064 Milliarden Euro, wonach die Differenz von 7 Milliarden Euro sich direkt in der Marge niedergeschlagen hat. Der Grund hierfür kann vor allem darin gesehen werden, dass die Zulieferer oft nicht in der Lage waren, die gestiegenen Erzeugerpreise für Energie und Material sowie höhere Lohnkosten vollumfänglich an die Hersteller weiterzureichen.

In Einzelfällen hatten auch Wechselkurse signifikanten Einfluss auf das Umsatzwachstum, so legte beispielsweise der brasilianische Real um über 17 Prozent gegenüber dem Euro zu und kann so das 48,4-prozentige Wachstum von Iochpe-Maxion, dem einzigen Vertreter aus Brasilien in den TOP 100, teilweise erklären. Wechselkursbereinigt hätte das Wachstum bei 26,6 Prozent gelegen, womit Iochpe-Maxion es bei einem dann fiktiven Umsatz von unter 2,7 Mrd. Euro noch nicht einmal in die diesjährige TOP 100 geschafft hätte. Gesamthaft betrachtet lag jedoch der Wechselkurseffekt für die TOP 100 bei lediglich 0,35 Prozent und ist damit weitgehend vernachlässigbar.

Rückläufige Margen vergrößern die Schere zwischen OEMs und Zulieferern

Während die Inflation und entsprechende Steigerungen der Erzeugerpreise einerseits für höhere Umsätze gesorgt haben, sofern sie an die Kunden weitergegeben werden konnten, wirkten sie sich andererseits negativ auf die Margen der Zulieferer aus, wenn dies nicht der Fall war. Ein Vergleich der Profitabilität der TOP 10 OEMs und TOP 100 Zulieferer zeigt, dass die Margen der Zulieferer mit durchschnittlich 5,6 Prozent in 2022 weiterhin deutlich unterhalb des Niveaus der Hersteller mit 8,0 Prozent liegen. Damit setzt sich der Trend seit dem Krisenjahr 2020 nicht nur fort, sondern verstärkt sich noch weiter. Lag die Margendifferenz in 2021 noch bei 1,1 Prozentpunkten, beträgt sie 2022 nun bereits 2,4 Prozentpunkte.

Historische EBIT Margen Top 10 OEMs vs. Top 100 Zulieferer
(in % des Umsatzes)

Quelle: Berylls Strategy Advisors 

Dabei konnten weniger als die Hälfte der TOP-100-Zulieferer ihre Marge verbessern, auch weil sie weniger von höheren Erzeugerpreisen abhängig waren bzw. die Preissteigerungen an die Hersteller weitergeben konnten. Höhere Materialkosten, Unruhen in den Lieferketten und höhere Energiekosten werden voraussichtlich auch noch bis in das nächste Jahr reichen. Insbesondere die Entwicklung der Energiepreise trägt wesentlich zu den Kostensteigerungen bei. Diese schossen durch volatile Lieferungen, speziell von Erdgas aus Russland nach Europa, sowie durch westliche Sanktionen gegen Russland nach oben. Besonders stark zeigte sich dieser Effekt in Deutschland, wo die Erzeugerpreise um 32,9 Prozent im Vergleich zum Vorjahr anstiegen, v. a. getrieben durch die Energiepreise, die um 86,2 Prozent gestiegen sind.

Diese Steigerung verteilte sich dabei auf die verschiedenen Energieträger wie Erdgas (+133%), Strom (+95%) und Mineralöl (+40%). In anderen Regionen und Ländern war dieser Effekt zwar merklich geringer, dennoch stiegen auch in China die Erzeugerpreise im Jahresdurchschnitt um 4,1 Prozent, in den USA um 16,3 Prozent.

Veränderung von Umsatz und Marge, Top 100 Zulieferer
(in %)

Quelle: Berylls Strategy Advisors 

Es ist zu erwarten, dass die Energiepreise in Deutschland zumindest mittelfristig weiterhin auf hohem Niveau bleiben. Aufgrund langjährig ausgelegter Verträge werden deutsche Zulieferer auch künftig wenig Spielraum haben, die gestiegenen Kosten an ihre Kunden weiterzugeben. Dementsprechend ist hier auch mittelfristig ein Wettbewerbsnachteil im Vergleich zur internationalen Konkurrenz zu erwarten.

Chinesische und koreanische Zulieferer weiterhin auf dem Vormarsch

Die bereits in den vergangenen Jahren sichtbaren Umsatzverschiebungen zwischen den asiatischen, europäischen und amerikanischen Zulieferern haben sich auch in 2022 weiter fortgesetzt. Seit 2012 sind die Marktanteile der führenden Zuliefererländer Japan, Deutschland und USA rückläufig. So ist der Anteil Japans als weltweit größter Zulieferermarkt von 29,8 Prozent in 2012 im vergangenen Jahr auf 21,8 Prozent abgefallen. In Deutschland und den USA lag der Rückgang der Zuliefererumsätze im gleichen Zeitraum bei jeweils -3,1 Prozentpunkten und -6,7 Prozentpunkten. Dies ging auch mit einer veränderten regionalen Zusammensetzung der TOP 100 einher. Vergleicht man die Anzahl der TOP-100-Zulieferer aus Japan, Deutschland und den USA für die Jahre 2012 und 2022, zeigt sich, dass insgesamt 22 Unternehmen weniger aus den drei führenden Zulieferernationen stammen. Hierzu zählen u. a. Zulieferer wie NHK Spring und Cooper Standard, die es nicht mehr in die TOP 100 geschafft haben. Während 2012 noch 23 deutsche Zulieferer unter den TOP 100 vertreten waren, sind es in 2022 nunmehr nur noch 17. Auch Japan verlor im vergangenen Jahrzehnt neun Zulieferer aus den TOP 100. Die Unternehmen, die aus den TOP 100 gefallen sind, liefern dabei u. a. Antriebssysteme für Verbrennungsmotoren, Sitze oder Federungssysteme.

Koreanische und chinesische Zulieferer konnten hingegen ihre Marktanteile seit 2012 um jeweils 4,2 Prozentpunkte und 8,3 Prozentpunkte steigern, auch weil die Anzahl koreanischer und chinesischer Zulieferer in den TOP 100 insgesamt um 14 gestiegen ist. Schaffte es 2012 nur Weichai Power aus China in die TOP 100, gelang dies 2022 sieben weiteren Unternehmen.

So verwundert es nicht, dass der Umsatz von chinesischen Zulieferern in den TOP 100 seit 2012 um jährlich 31,3 Prozent zugenommen hat. Aus Korea gibt es inzwischen zehn Unternehmen in den diesjährigen TOP 100. Viele der chinesischen oder koreanischen Unternehmen, wie beispielsweise CATL, Johnson Electric oder SK on produzieren Komponenten wie Batterien, Halbleiter oder Elektromotoren.

Der Blick auf die Profitabilität zeigt, dass sich vor allem chinesische Zulieferer in einer günstigen Situation befinden. Im Zeitraum 2012 bis 2022 lag die durchschnittliche Profitabilität von chinesischen Zulieferern bei 7,8 Prozent und liegt damit deutlich über dem Branchendurchschnitt von 6,8 Prozent. Lediglich amerikanische Zulieferer können mit durchschnittlichen Margen von acht Prozent ähnlich glänzen. Zulieferer aus Japan, Korea und Deutschland können hier mit vergleichsweise niedrigen Margen von jeweils 6,3 Prozent, 5,7Prozent und 5,8 Prozent nicht mithalten. Zwar konnten vor allem die Margen japanischer und deutscher Zulieferer seit dem Krisenjahr 2020 mit +2,1 Prozentpunkten und +4,3 Prozentpunkten deutlich zulegen, liegen aber infolge von Pandemie und gestiegenen Erzeugerpreisen immer noch signifikant unter dem Margenniveau von 2018.

Auch in den nächsten Jahren ist zu erwarten, dass sich die Umsatz- und Margenverschiebungen der großen Zulieferermärkte zugunsten chinesischer Zulieferer weiter fortsetzten werden, maßgeblich getrieben durch die fortschreitende Elektrifizierung und Digitalisierung der Fahrzeuge.

Quelle: Berylls Strategy Advisors 

Batterie- und Halbleiterhersteller nehmen Spitzenpositionen ein

Der Trend der vergangenen Jahre, dass Batterien und Halbleiter die zentralen Wachstumstreiber und Profitabilitätsgaranten der Zuliefererindustrie sind, setzt sich auch in 2022 fort. Halbleiterhersteller verzeichnen seit 2015 ein jährliches Wachstum von 44,3 Prozent, Batteriehersteller seit 2017 sogar von 84,1 Prozent. CATL als führender Batteriehersteller hat es erst mal in 2018 unter die weltweit hundert größten Zulieferer geschafft, konnte seinen Umsatz bis 2022 um jährlich 72,7 Prozent steigern und befindet sich dieses Jahr bereits auf Rang 7. Gleiches gilt für die anderen Batteriehersteller wie SK on, Samsung SDI und LG Energy Solution. Allein in 2022 konnten die Batteriehersteller eine durchschnittliche Profitabilität von 10,6 Prozent erzielen und lagen damit deutlich über dem Branchendurchschnitt von 5,6 Prozent.

Das gleiche Bild zeigt sich für die Halbleiterhersteller. Branchenvertreter ST Micro befand sich 2021 mit einem Umsatz von 2,5 Mrd. EUR noch auf Platz 112 der größten Automobilzulieferer und schaffte es in 2022 bereits auf Rang 58. Dabei konnte der Halbleiterhersteller aus der Schweiz seinen Umsatz gegenüber dem Vorjahr um 127 Prozent steigern. Andere Hersteller wie Texas Instruments, Infineon, NXP Semiconductors, Onsemi und Renesas konnten ebenfalls Umsatzsteigerungen von 30 Prozent und mehr verzeichnen. Dabei konnten die Halbleiterhersteller in 2022 eine bemerkenswerte Marge von durchschnittlich 25,9 Prozent erzielen. Im Zeitraum 2016 bis 2022 lag die Marge im Durchschnitt bei 17,4 Prozent, maßgeblich gestützt durch die mit der Pandemie einsetzende Halbleiterkrise.

Der direkte Vergleich zeigt: Zulieferer, beispielsweise aus den Bereichen Sitze und Interieur, Energieversorgung und Metallverarbeitung, konnten zwar seit dem Krisenjahr 2020 ihre Profitabilität weiter steigern, liegen aber deutlich unter dem Niveau von Batterie- und Halbleiterherstellern. Damit sind Batterien und Halbleiter die profitabelsten Warengruppen in der automobilen Wertschöpfungskette und sie lösten Reifen bereits vor einigen Jahren als die traditionellen Spitzenreiter ab.

Quelle: Berylls Strategy Advisors 

Die steigende Bedeutung von Batterie und Halbleiter in zukünftigen Fahrzeugarchitekturen zeigt sich auch in der veränderten Zusammensetzung der TOP 100 und ist damit Ausdruck einer zunehmenden, technologiegeprägten Industriedynamik. Gegenüber 2012 sind allein zwölf neue Zulieferer durch den technologischen Wandel hin zu elektrischen, digitalen Fahrzeugen in die TOP-100-Rangliste vorgerückt. Diese machten in 2022 einen Umsatzanteil von neun Prozent unter den hundert größten Zulieferern aus. Eine starke Leistung und ein Sinnbild für die hohe Geschwindigkeit, mit der Innovationen in der Automobilindustrie Einzug erhalten, unter der Berücksichtigung, dass der Umsatzanteil in 2017 noch bei ca. einem Prozent lag.

Zusätzlich konnten sich in den vergangenen zehn Jahren zwölf weitere Lieferanten aus traditionellen Warengruppen wie Glas, Bremsen und Lampen in die Rangliste der TOP 100 vorarbeiten. Hierzu gehören u. a. Zulieferer wie CIE-Automotive, Fuyao Glass oder SL Corporation. Weitere neun Neuzugänge wurden durch Transaktionen verursacht. Beispiele hierfür sind u. a. die Neugründungen von Aptiv, Adient und Vitesco Technologies.

Folglich hat sich die Zusammensetzung der TOP 100 in den vergangenen Jahren maßgeblich verändert und vor dem Hintergrund des fortschreitenden technologischen Wandels zukünftiger Fahrzeuggenerationen ist zu erwarten, dass die Dynamik in der Zuliefererindustrie weiter zunehmen wird.

Veränderung der Top 100 Zusammensetzung 2012-2022

Anmerkung: Technologie = Unternehmen, die den TOP100-Rang in aufstrebenden Technologiebereichen (z. B. Batterie, Halbleiter) erreichen; Aufsteiger = Unternehmen, die durch Umsatzwachstum in etablierten Gütern (z. B. Bremsen, Glas) in die TOP100 aufgestiegen sind und zuvor unter Platz 100 eingestuft wurden; Transaktionen = Unternehmen, die den TOP100-Rang nach einer M&A-Transaktion erreichen, z. B. nach dem Eintritt in ein Joint Venture

Quelle: Berylls Strategy Advisors

Die Lage der Zulieferer bleibt vor allem in Deutschland angespannt

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass sich Automobilzulieferer im Jahr 2022 mit zahlreichen Herausforderungen konfrontiert sahen und sich bereits in den vergangenen Jahren abzeichnende Trends zukünftig nicht nur fortsetzen, sondern auch verstärken werden.

Trotz stark wachsender Umsätze waren die Margen u. a. durch erhöhte Erzeugerpreise rückläufig. Trends wie die zunehmende Dominanz von koreanischen und chinesischen Zulieferern, hervorgerufen durch weltweit steigende Absatzzahlen batterieelektrischer Fahrzeuge, und die damit zunehmende Industriedynamik werden aller Voraussicht nach auch in 2023 zu den branchenbestimmenden Themen zählen. Legt man die aktuellen Entwicklungen zugrunde, dürfte also auch 2023 ein ereignisreiches Jahr für die Zulieferer in der Automobilbranche werden – vielleicht ereignisreicher, als vielen lieb sein dürfte.

Autoren
Dr. Alexander Timmer

Partner

Dr. Jürgen Simon

Associate Partner

Gereon Heitmann

Senior Consultant

Jakob Rüchardt

Consultant

Dr. Alexander Timmer

Dr. Alexander Timmer (1981) ist seit Mai 2021 als Partner bei Berylls by AlixPartners (ehemals Berylls Strategy Advisors) tätig, einer internationalen und auf die Automobilitätsindustrie spezialisierten Strategieberatung. Er ist Experte für Markteintritts- und Wachstumsstrategien, M&A und kann auf eine langjährige Erfahrung im Operations-Umfeld zurückschauen. Dr. Alexander Timmer berät seit 2012 Automobilhersteller und -zulieferer im globalen Kontext. Er verfügt über ein fundiertes Expertenwissen in den Bereichen Portfolioplanung, Entwicklung und Produktion. Zu seinen weiteren fachlichen Schwerpunkten zählen unter anderem Digitalisierung und der Themenkomplex rund um die Elektromobilität.
Vor seinem Einstieg bei Berylls Strategy Advisors war er unter anderem für Booz & Company und PwC Strategy& als Mitglied der Geschäftsführung in Nordamerika, Asien und Europa tätig.
Im Anschluss an sein Maschinenbaustudium an der RWTH Aachen und der Chalmers University in Göteborg promovierte er im Bereich der Fertigungstechnologien am Werkzeugmaschinenlabor der RWTH Aachen.

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Dr. Jürgen Simon

Dr. Jürgen Simon (1986) ist als Associate Partner bei Berylls by AlixPartners (ehemals Berylls Strategy Advisors) tätig, einer internationalen und auf die Automobilitätsindustrie spezialisierten Strategieberatung. Er ist Experte für Vertriebs- und Unternehmensstrategien sowie M&A und kann auf eine langjährige Beratungserfahrung zurückschauen. Er berät seit 2011 Automobilhersteller und -zulieferer und verfügt über fundiertes Expertenwissen in den Bereichen ganzheitliche Strategieentwicklung, Geschäftsmodelle und Commercial Due Diligence. Weitere Schwerpunkte liegen in Markteintrittsstrategien sowie Themen rund um das „Software Defined Vehicle“. Als diplomierter Ökonom der Universität Hohenheim hat er vor seinem Einstieg bei Berylls am Institut für Unternehmensführung des Karlsruher Instituts für Technologie (KIT) promoviert.

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Decisions in uncertain times – consequences for suppliers

Munich, July 2023

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Decisions in uncertain times – consequences for suppliers

Munich, July 2023
W

hy Europe’s suppliers must move fast as OEMs shift their global production footprintThe days when suppliers could plan for a certain, steady-growth future are over. As Europe’s carmakers transfer manufacturing capacity to North America and China, suppliers must abandon static planning models and be prepared to change their strategic direction rapidly.

“Pandemic”, “semiconductor shortages” and “rising energy and finance costs” are just a few of the reasons heard over and over to explain the crises in the global car industry in recent years. Even in 2022, managers at automobile companies were still in permanent crisis mode, making decisions and taking action in an atmosphere of continuing uncertainty the new normal.  For the time being, the prospect of returning to steady growth in high single-digit percentages, as a linear updating of past growth trends, seems to have vanished.

The prevailing uncertainty affecting suppliers’ plans are reflected in auto manufacturers’ sales figures. Globally, the number of vehicles produced worldwide is still considerably less than pre-pandemic. In Germany, for example, 3.4 million vehicles were produced in 2022, by far the lowest annual volume since 1990. Meanwhile, German production forecasts for the rest of the decade are being revised downwards. Accordingly, it is expected that by 2030 only 34 million vehicles will be manufactured in Germany, a fall of 14% compared with earlier forecasts.

A similar picture is emerging for the rest of Europe, where production volumes have been revised downwards by 18%.  The clear winners are North America and China; here, forecasts have been revised significantly upwards, with almost 10 million additional vehicles projected to be manufactured in these two markets by 2030. Meanwhile, government initiatives, such as the US Inflation Reduction Act, and a focused industry policy have created additional incentives for Europe’s OEMs to shift more production capacity out of the region. 

Sharp increases in production prices are another factor undermining business confidence across Europe’s auto supplier industry.  German suppliers have been especially hard hit by price rises of 33% for wages, energy and raw materials in 2022, compared with the previous year. Suppliers have tried to pass on at least part of these additional costs to manufacturers, but negotiations have proved extremely difficult over the past year. As a result, the average profitability of German suppliers in 2022 was 3.5%, compared with 4% in 2021 – a meagre yield when set against the global industry average of 5.7%. Meanwhile, the bleak mood among

German suppliers seems likely to persist, given continuing uncertainty over whether negotiations with the manufacturers can be concluded successfully.

Throughout Europe, banks and financial investors are also losing confidence in auto suppliers due to the downward pressure on margins and volatile sales forecasts, which in turn are increasing refinancing costs with stricter loan terms. This higher investment risk is reflected by returns on European automobile bonds, which had risen by 197% since the end of 2021.

Against this crisis-ridden backdrop, few European suppliers have sufficient liquidity to pre-finance the new developments required by the accelerating transition to electric mobility. This shortage of capital also means they lack the means to expand their own networks in North America and China as OEMs shift production out of Europe. In both cases the stakes are extremely high and even existential for suppliers, adding to the prevailing mood of uncertainty. 

European suppliers with the best chance of success will be those which analyse their planning assumptions early, keep them constantly under review, and are ready to change their strategic direction rapidly at short notice. Static planning models were the model for success when forecasts were still in effect a linear updating of past growth trends. Adjustment of strategic planning assumptions within the financial year is the new order of the day.

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Dr. Alexander Timmer

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Dr. Alexander Timmer

Dr. Alexander Timmer (1981) joined Berylls by AlixPartners (formerly Berylls Strategy Advisors), an international strategy consultancy specializing in the automotive industry, as a partner in May 2021. He is an expert in market entry and growth strategies, M&A and can look back on many years of experience in the operations environment. Dr. Alexander Timmer has been advising automotive manufacturers and suppliers in a global context since 2012. He has in-depth expert knowledge in the areas of portfolio planning, development and production. His other areas of expertise include digitalization and the complex of topics surrounding electromobility.
Prior to joining Berylls Strategy Advisors, he worked for Booz & Company and PwC Strategy&, among others, as a member of the management team in North America, Asia and Europe.
After studying mechanical engineering at RWTH Aachen University and Chalmers University in Gothenburg, he earned his doctorate in manufacturing technologies at the Machine Tool Laboratory of RWTH Aachen University.

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Entscheidungen in unsicheren Zeiten – Konsequenzen für Zulieferer

München, Juli 2023

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Entscheidungen in unsicheren Zeiten - Konsequenzen für Zulieferer

München, Juli 2023
P

andemie, Halbleiterkrise sowie steigende Energie- und Finanzierungskosten sind nur eine Auswahl an stigmatisierten Begriffen, die den Krisenmodus der Automobilindustrie der vergangenen Jahre beschreiben.

Auch im Jahr 2022 waren die Führungsetagen der Automobilunternehmen permanent im Krisenmodus. Agieren und Entscheiden unter Unsicherheit scheint sich als neues Steuerungsinstrument in der Automobilindustrie zu etablieren. Die Zeiten des stetigen Wachstums im hohen einstelligen Prozentbereich als lineare Fortschreibung der Vergangenheit scheinen damit vorerst vorbei zu sein.

Die Planungsunsicherheit für Zulieferer spiegelt sich unter anderem in den Absatzzahlen der Hersteller wider. Die Anzahl der weltweit produzierten Fahrzeuge liegt immer noch deutlich unter dem Vorpandemieniveau. Betrachtet man nur den Standort Deutschland wurden 2022 insgesamt 3,4 Mio. Fahrzeuge produziert – das war mit Abstand das geringste Produktionsvolumen seit 1990. Auch die Produktionsprognosen bis zum Ende des Jahrzehnts erfahren zunehmend eine Korrektur nach unten. So ist aktuell davon auszugehen, dass bis Ende der Dekade insgesamt nur noch 34 Mio. Fahrzeuge in Deutschland produziert werden. Ein Rückgang von -14% gegenüber früheren Prognosen. Ein ähnliches Bild zeichnet sich für Europa ab. Hier wurden die Produktionsvolumen um -18% nach unten korrigiert. Die klaren Gewinner sind Nordamerika und China; dort wurden die Prognosen deutlich nach oben angepasst wurden. Fast 10 Mio. Fahrzeuge zusätzlich werden für beide Absatzmarkt prognostiziert. Konjunkturprogramme, wie der Inflation Reduction ACT in den USA, und eine fokussierte Industriepolitik schaffen hier zusätzliche Anreize, Produktionsumfänge außerhalb von Europa zu lokalisieren.

Eine weitere Tatsache, die vor allem bei deutschen Zulieferern nicht für weiteres Vertrauen und eine zuversichtliche Geschäftsprognose sorgen, sind die stark ansteigenden Erzeugerpreise. So sahen sich deutsche Zulieferer mit Preissteigerungen für Lohn, Energie und Rohstoffe im Vergleich zum Vorjahr um 33 Prozent konfrontiert. Die kommerziellen Verhandlungen der Zulieferer, diese Preissteigerungen zumindest teilweise an die Hersteller weiterzugeben, haben sich auch im zurückliegenden Jahr als äußerst schwierig erwiesen. Demzufolge lag die Profitabilität deutscher Zulieferer im Durchschnitt bei 3,5 Prozent.

Eine magere Ausbeute bei einem Branchendurchschnitt von 5,7 Prozent und einer Marge im Vorjahr von 4 Prozent. Die Stimmung unter deutschen Zulieferern hat damit im vergangenen Jahr abermals einen Tiefpunkt erreicht. Die Unsicherheit, ob die Verhandlungen mit den Herstellern erfolgreich abgeschlossen werden können, wird die Zulieferer auch in diesem Jahr weiter begleiten.

Als Folge der angespannten Margensituation und volatiler Absatzprognosen sinkt auch das Vertrauen von Banken und Finanzinvestoren. Die Konsequenz sind steigende Refinanzierungskosten und -anforderungen. Aufgrund des steigenden Investitionsrisikos sind die Renditen für europäische Automobilanleihen seit 2021 um 197 Prozent gestiegen.

Die wenigsten Zulieferer verfügen nach den vorherigen Krisen über eine ausreichende Liquidität, um die durch die fortschreitende Elektrifizierung notwendigen Neuentwicklungen vorzufinanzieren oder das Produktionsnetzwerk in Nordamerika und China auszubauen. In beiden Fällen ist der Wetteinsatz für die Zulieferer extrem hoch und in den meisten Fällen auch erfolgskritisch für den weiteren Unternehmensbestand. Die Gewinnchancen sind jedoch unbekannt; daher sind sie ein weiterer Grund für die aktuelle Unsicherheit in der Zuliefererindustrie.

In derart unsicheren Zeiten werden diejenigen Zulieferer erfolgreich sein, welche ihre Planungsprämissen frühzeitig und kontinuierlich als Teil des Strategieprozesses hinterfragen sowie kurzfristig punktuelle Änderungen in der strategischen Unternehmensausrichtung vornehmen. Die statischen Planungsmodelle waren das Erfolgsmodell, als die Prognosen noch eine lineare Fortschreibung aus der Vergangenheit waren. Die unterjährige Anpassung der strategischen Planungsprämissen ist das neue Gebot der Stunde.

Autor
Dr. Alexander Timmer

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Dr. Alexander Timmer

Dr. Alexander Timmer (1981) joined Berylls by AlixPartners (formerly Berylls Strategy Advisors), an international strategy consultancy specializing in the automotive industry, as a partner in May 2021. He is an expert in market entry and growth strategies, M&A and can look back on many years of experience in the operations environment. Dr. Alexander Timmer has been advising automotive manufacturers and suppliers in a global context since 2012. He has in-depth expert knowledge in the areas of portfolio planning, development and production. His other areas of expertise include digitalization and the complex of topics surrounding electromobility.
Prior to joining Berylls Strategy Advisors, he worked for Booz & Company and PwC Strategy&, among others, as a member of the management team in North America, Asia and Europe.
After studying mechanical engineering at RWTH Aachen University and Chalmers University in Gothenburg, he earned his doctorate in manufacturing technologies at the Machine Tool Laboratory of RWTH Aachen University.

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Press Release: Berylls TOP 100 Supplier Study 2023

Munich, July 2023

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Press Release: Berylls TOP 100 Supplier Study 2023

Munich, July 2023
S

uppliers' sales grow, but their margins continue to decline

  • Sales record of the 100 largest suppliers worldwide – the trillion-euro mark was exceeded for the first time.
  • The latest Berylls TOP 100 supplier study shows growth rates of up to 127 percent.
  • The growth is being driven by the increase in vehicle production last year and price increases.
  • Korean and Chinese suppliers are making exceptionally strong gains, while the market share of German and Japanese companies continues to decline.
  • Overall, margins are falling due to higher material and energy costs, and the gap between OEMs and suppliers is once again widening.

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Berylls Press Release
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Dr. Alexander Timmer

Dr. Alexander Timmer (1981) joined Berylls by AlixPartners (formerly Berylls Strategy Advisors), an international strategy consultancy specializing in the automotive industry, as a partner in May 2021. He is an expert in market entry and growth strategies, M&A and can look back on many years of experience in the operations environment. Dr. Alexander Timmer has been advising automotive manufacturers and suppliers in a global context since 2012. He has in-depth expert knowledge in the areas of portfolio planning, development and production. His other areas of expertise include digitalization and the complex of topics surrounding electromobility.
Prior to joining Berylls Strategy Advisors, he worked for Booz & Company and PwC Strategy&, among others, as a member of the management team in North America, Asia and Europe.
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Dr. Jan Dannenberg
Dr. Jan Dannenberg (1962) has been a consultant for the automotive industry since 1990 and became a founding partner of Berylls Strategy Advisors in May 2011. Until spring 2011, he worked with Mercer Management Consulting and Oliver Wyman in Munich, Germany, on international projects – for five years as Associate Partner, and another three years as Partner. He is a recognized specialist in innovation and brand management in the automotive industry, and primarily advises suppliers and investors on strategy, M&A and performance improvement. In addition he is Managing Director at Berylls Equity Partners, an investment company that specializes on mobility enterprises.
Bachelor of Arts in economics at Stanford University, USA; business administration and doctorate degree at the University of Bamberg, Germany.
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Dr. Jürgen Simon

Dr. Juergen Simon (1986) is Associate Partner at Berylls by AlixPartners (formerly Berylls Strategy Advisors), an international strategy consultancy specializing in the automotive industry. He is an expert in sales and corporate strategies as well as M&A and can look back on many years of consulting experience.
Dr. Juergen Simon has been advising automotive manufacturers and suppliers since 2011 and has in-depth expert knowledge in the areas of holistic strategy development, business models and commercial due diligence. He also focuses on market entry strategies and topics related to the „Software Defined Vehicle“.
Prior to joining Berylls Strategy Advisors, he worked as senior consultant at the Droege Group, a consulting and investment firm.
As a graduate economist from the University of Hohenheim, he completed his doctorate at the Institute of Management at the Karlsruhe Institute of Technology (KIT) before joining Berylls.

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