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limate change requires turning away from fossil fuels, with the need to switchto zero-emission powertrains as quickly as possible. Connectivity and digitalization, which have been taken on rather slowly by the logistics sector, now enablea variety of new players and new business models to challenge the position ofthe incumbents.
Driverless operation is the most disruptive piece of this industry transformation. Autonomous trucking has long been a secondary field of action for carfocused tech players like Waymo and Aurora. In the meantime it has become
common sense that autonomous trucking provides a more than tenfold opportunity compared to passenger mobility. It is the killer application of autonomous driving technology and the ultimate game changer for the whole trucking industry.
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igital experiences have a role to play, but it is the combination with a personalized service that makes sales happen.
The luxury goods industry has shown remarkable resilience in recent years, enjoying global sales of €283 billion last year – that was 29% higher than in 2020 and 1% higher than pre-pandemic. A major part of the industry’s success is down to digital sales channels such as Farfetch and the online divisions of luxury goods giants including LVMH.
This success is often used to draw conclusions about how the high-end automotive industry should transform itself to keep up with changing customer demands. Yet the luxury car market – by which we mean brands at the very top of the price and exclusivity range including Bentley, Bugatti, Rolls-Royce, Ferrari and Lamborghini – still operates by its own rules. The decision to buy a luxury car is often made out of a strong emotional attachment to the brand and every customer will have different, and nuanced, reasons for spending their money to go beyond the mainstream. So what do we know about these customers and what they want when it comes to customer service?
They are high and ultra high net worth individuals (UHNWIs), the latter defined as those with a personal fortune of more than $30 million. The group is growing worldwide, but particularly in Asia, where 24% of UHNWIs will live by 2025 (see map below). However, there are also notable differences between customers in this group. There are contrasts between “old money” and successful newcomers, for example, and people who seek out conspicious symbols of wealth compared with those who value privacy above all else.
Despite these differences, our work with luxury carmakers has shown that, while digital channels are undoubtedly a key part of the brand’s presentation, physical touchpoints continue to be essential in the luxury segment. Opportunities to see, touch and drive the cars, and build relationships with trusted staff, remain the most important success factors when it comes to this group of customers
2020 – HNWI* & UHNWI*NHNWI*¹, Someone with a net worth over US$1 million including their primary residence.
UHNWI*², Someone with a net worth of over US$30 million including their primary residence
2025 – HNWI* & UHNWI*NHNWI*¹, Someone with a net worth over US$1 million including their primary residence.
UHNWI*², Someone with a net worth of over US$30 million including their primary residence
Consumers are used to the convenience of booking or buying almost everything online, and using digital tools to configure how a new sofa or paint color will look in their own home. The auto industry has been forced to keep up, and OEMs are driving digitization forward in all strands of their marketing for the volume and premium segments.
Yet for now, configuring the perfect car online still requires a great deal of self-study on the part of the customer – they are offered the same complex selection of specifications and packages that they were previously guided through by dealers, and they have to decipher the industry terminology on their own. Put simply, luxury car customers – used to seamless service and pain-free buying experiences in every other area of their lives – do not want to do this.
Asking them to use standard online configurators also overlooks the huge range of motivations among customers in the luxury segment. At one end of the spectrum are the car enthusiasts and collectors, who likely have a garage full of unique luxury models. Online configurators and standard information strike entirely the wrong note with this customer. Instead, individual, personal advice and working with a trusted dealer, who is also a fellow enthusiast, plays a very important role in their decision to buy.
At the opposite end, there are luxury buyers who have no involvement or interest in the ordering process and hand it all over to an assistant or driver. Doing the work online themselves is also seriously off-putting for these potential customers. Those in between need a digital experience that excites, that makes them want to buy the vehicle right away without cutting corners – with outstanding UX/UI, high-quality 3D model views and the easiest click path.
It is a long-standing cliché that inviting luxury customers to champagne receptions and exclusive events such as polo matches will persuade them to buy a new car. This may be true in some cases, and many customers undoubtedly enjoy these types of exclusive perks for owners. However, what luxury customers really respond to is personalized communication from a relationship manager they have dealt with before, who knows their specific interests.
One example is for the relationship manager to call their sports car enthusiast customer to make them aware of a new limited edition model before it is publicly announced. This is combined with the chance to pre-order it or to be placed high on the waiting list. In this situation, the dealer is the source of access to limited edition vehicles, but also a fellow aficionado with whom the customer can enjoy discussing all things car and brand-related.
For other customers, what matters is a flexible pick-up and drop-off service, an invitation to meet the chief designer at the OEM, and yes, champagne receptions.
In each case, the relationship with the dealer is uncomplicated, consistent and flexible. Using a standardized online booking tool to arrange a test drive does not excite the luxury customer, whereas a proactive phone call from a relationship manager to suggest a test drive at a location of the customer’s choice does.
In this context, the dealer network of established OEMs, built up over years, is a huge asset that many new players would love to recreate.
Electric vehicles (EVs) dominate the future plans of the car industry and the positive environmental impact is not in question. However, when it comes to buying an EV, luxury customers take a range of views.
The first group are technology and innovation enthusiasts, who always have the latest phone, smart home equipment, and now an electric car. This positive view is most common among younger UHNWIs, who are engaged with sustainability issues.
The second group do not own an EV themselves, but are neutral toward the engine technology and accept the growing trend away from carbon-emitting cars.
The third group are the rebels, who enjoy the performance, acceleration and sound of conventional engines, and also enjoy being part of an increasingly exclusive club of prestigious combustion-engine vehicle owners. A sense of freedom is important to these customers.
The final group are prominent public figures balancing two identities – in the public sphere they use premium EVs as part of their carefully curated image, but with their inner circle, they favor the most prestigious luxury marques and the excitement of powerful petrol engines. These parallel worlds are meticulously managed.
Each luxury carmaker and each customer must of course be treated individually, but from our experience with clients, focusing on the emotional, physical contact points along the entire customer journey, rather than non-emotional digital experiences, is the more promising strategy. The digital customer journey does also matter in the top luxury segment but is only a differentiator if the experience relates to its luxury customers, and a natural rapport with the relationship manager plays a more important role the higher up the scale of wealth you go.
In this context, OEMs need to ask themselves how their physical retail channels may have to change to meet the demands of current and future luxury buyers. They should also consider how the level of service described here could be scaled and communicated to their dealer network, so that every relationship manager is performing at the required level.
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Munich, July 2022
EMs are collecting a lot of data from vehicles in the field. But are they making the best use of it?
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hy ironically NEV players restore the importance of Physical Automotive Retail in China.
Almost precisely two years ago, we at Berylls China took a close look on how ‘Physical Automotive Retail’ would need to change in order to defy the ‘Retail Apocalypse’. We recommended an approach based on flexibility, moving on from all-in-one-formats. We showed new ways to get it right: enhance customer experience, increase market exploitation, and as a bonus, keep facility costs manageable.
So, a swift reaction by German OEMs should be top of their CEOs’ agendas, in order to win back customer approval for their electric models and compete more effectively with China’s NEV start-ups. The following sales numbers in 2021 show the dramatically changing composition of China’s NEV market:
But then COVID came. And it came to stay. And while it stayed, it changed, without mercy, all aspects of both our personal and professional lifestyles. As we all know, this was the era of any technology serving remote interactions and there was no exception for Automotive Retail. For instance, during the first lockdowns in China, Automotive retailers quickly established virtual showroom tours and virtual ‘on-demand’ test drives using short video snippets to introduce their cars while customers could not actually pay them a physical visit.
Of course, it is not all COVID, and people’s lifestyles were anyways changing in an increasingly digitalized world. Convenience and flexibility became top issues for consumers. Many OEMs had recognized this already ahead of the pandemic and proclaimed that the digital channel/online domain will become the primary customer journey channel, triggering any interaction between OEM and customers. Also, digitalization of the entire customer journey plays an essential part on most OEMs’ journey towards direct sales.
So, it seemed to be all set, that the once primary physical channel will (finally) lose its importance and become only a supporting channel of the digital domain, reduced to pure fulfillment purposes (e.g., payment is still done at dealerships in China).
Not surprisingly, this narrative has its followers, and we see that OEMs globally (not only in China) try to focus on the digital part. As a side effect they are forgetting to exploit the potential which the physical domain still offers with its emotionalizing and differentiating unique customer experiences. OEMs start huge transformation programs towards digitalization and dedicate large resources for online campaign management, performance marketing, lead flow management. It seems to be all about pushing the right content, online (!), to the right person, online (!), and expecting this to be exciting enough to create a strong enough interest to lead to a test drive.
From our perspective, this is quite a loss as the physical channel still offers substantial power for business development, lead generation, and ultimately sales conversion. A recent Berylls analysis of customer data revealed that more than 50% of qualified leads are still generated during showroom visits. In other words, more than 50% of leads are in risk to be lost if the physical touchpoint is forgotten.
Now, people tend to argue that successful new EV players are ‘changing the game’ by fully focusing on digital channels and direct sales. We would beg to differ. Matter of fact, successful NEV players in China are very fast and eager to create physical outlets in order to drive their sales (as seen in the examples of NIO and Xpeng). These players are rapidly increasing their physical footprint. And they do this not only in big cities, but also in lower-tiered smaller cities. In particular for NIO, setting up a strong physical presence is an integral part of its strategy of creating customer stickiness throughout the entire journey.
Even Tesla relies heavily on physical presence. The brand operates 49 Tesla stores in Greater China. However, it has another regional footprint, focusing heavily on Yangtze Delta (Shanghai, Jiangsu, and Zhejiang Province) and Pearl Delta (Guangdong Province).
Thus, it’s absolutely wrong to say that NEV buyers are ‘digital only’ and don’t care about a physical retail experience. Actually, they do care a lot.
Nonetheless, in the advent of increasing digitalization and with the agent model on the horizon, traditional physical retail will no longer suffice as the point of sale, as we said already two years ago. It is not about building more 4S dealerships. For the physical domain to bloom and successfully co-exist with the online channel, it must change substantially.
Of course, incumbents have not stood still and done nothing – quite the opposite is true. First, most OEMs are adjusting and upgrading their current network landscape. For instance, they started to introduce different formats, they are making their retail outlets more attractive and luxurious, and put product experience at the forefront. This is a good first step as different formats allow outlet deployment in different geographic situations, but many more have to follow.
Looking at the aforementioned dominance of the digital domain, it’s clear that physical retail needs to provide full online-to-offline integration on an operational level. Currently, the digital and the physical domain are still too decoupled. Physical retail is understood as an extension of the digitalized journey to provide brand experience and emotionalization – and this is how it should act.
Here are few very operational examples and thoughts that support our opinion. Customers should always have the opportunity to download the APP in the retail store and store personnel should advise customer to download the APP, e.g., for more personalized experience and information. Customers should always be encouraged to check-in at the retail store via the APP upon entry. Customers should have the possibility not only to book test drives, but also have access to in-depth product and technology information and be alerted when certain models are available for experience and testing. APP information and retail store backends should be fully integrated, so that seamless experience and personalized recommendations can be provided as all customer data (incl. online and store visit history, product preferences etc.) are stored centrally and are accessible to all retail outlets. And finally, as customers nowadays don’t only buy into a product, but more into a lifestyle (or often more accurately, a desirable representation of a lifestyle), retail outlets can become “community centers” and “owners’ clubs” offering dedicated and relevant experiences for customers and their affiliates.
And finally, no technological transformation of the point-of-sale is worth the effort, if one doesn’t close the loop on the human and cultural level. This requires a change of mindset of the dealer personnel to, well, ‘retail’. Instead of applying the traditional sales-driven mindset, the new mindset needs to be service-oriented and customer-centric; it can no longer push products, it must include listening to and understanding customer needs and be at the side of the customer for the entire lifetime. Only with such a mindset change, a true transformation of physical retail operations can happen.
Of course, such a change cannot happen overnight, and the targeted new reality of ‘Automotive Retail’ needs to be supported by, just to name a few
It’s probably good news that COVID was not able to change it all – or maybe it made it even clearer that a virtual test drive can’t replace the thrill of an actual, real-world vehicle experience and that no video explanation can replace touching, feeling, and smelling a brand-new car.
Brick-and-mortar dealerships remain important as they are going through strategic, operational, and cultural transformations to stay relevant. This is the Physical Automotive Retail Renaissance.
Pressemitteilung
ie ESG und Batteriepass die Zulieferindustrie nachhaltiger machen sollen
München, Juli 2022 Die Berylls Batterie-Experten Alexander Timmer und Peter Trögel haben sich, unterstützt durch die Fraunhofer-Einrichtung Forschungsfertigung Batteriezelle (FFB), die Situati-on der Batteriezellenfertiger angeschaut. Ihre Analyse zeigt, wie Innovationen in der Batteriepro-duktion den Kostendruck auf Seite der Zulieferer senken werden. Zugleich steigt der Nachhaltig-keitsdruck und damit der Bedarf an ESG-Transparenz (Environmental Social Governance, zu Deutsch: Umwelt, Soziales und Unternehmensführung). Im Zuge der Einführung des Batteriepas-ses, den die EU-Kommission für 2026 plant, werden der Einsatz umweltschonender Produktions-technologien und die Auswahl von Produktionsstandorten mit hohem Grünstrompotenzial zu entscheidenden Wettbewerbsvorteilen für die Zulieferer.
Alexander Timmer und sein Team gehen davon aus, dass eine Kostenparität zwischen ICE und BEV sich bei Unterschreitung der Batteriekosten von 100 USD/ kWh bzw. 94 EUR/ kWh ergibt. Dieser Wert wird bis 2028 durch Stellhebel in den Bereichen Zellchemie und Akkupack-Design sowie der Produktion unterschritten. Aber nicht nur der technische Fortschritt in der Produktion ist künftig entscheidend. Denn neben dem Zell-Einkaufspreis gewinnt aus Sicht der Autohersteller, auch das Thema Nachhaltigkeit innerhalb der nächsten fünf Jahre massiv an Bedeutung.
In Abhängigkeit des Strommixes können 30 bis 50 Prozent der CO2 Emissionen in der BEV-Fertigung auf die Batterie zurückgeführt werden. Da das Thema Nachhaltigkeit zukünftig eine größere Wichtigkeit in der Vergabeentscheidung der Hersteller haben wird, entwickelt sich die Verfügbarkeit von Grünstrom für Batteriezulieferer zu einem entscheidenden Standortfaktor für die Lieferanten.
In Deutschland sind die CO2 Emissionen pro produzierter kWh um ca. 50 Prozent geringer als bei-spielsweise in Polen, jedoch immer noch mehr als doppelt so hoch wie in Schweden, wo der Anteil erneuerbarer Energien bei rund 60 Prozent liegt.
Wie wichtig das Thema Nachhaltigkeit im Kontext E-Mobilität und Batterie wird, zeigen die jüngs-ten Entwicklungen in Brüssel. Die europäische Kommission plant für 2026 die Einführung eines digitalen Batteriepasses. Ein Jahr später werden CO2-Grenzwerte erwartet. Damit wird Nachhal-tigkeit in der Zellproduktion, u.a. gemessen am CO2 Ausstoß, zu einem Vorteil für die Autoherstel-ler, mit dem sie sich im Wettbewerb absetzen können.
ovid is clearly over in the UK - and people are eager to meet in person again. So after two troubled years MOVE LONDON was back in full swing over two days last week.
Over 600 speakers had signed up and 350 exhibitors bought space on the vast floor of the ExCel centre. And thousands of delegates crowded the space and made this one of the biggest ‘future mobility’-themed gatherings.
With numerous presentations throughout the day happening in parallel on multiple stages it is impossible to provide a comprehensive summary – therefore please take the following as my subjective ‘personal notes’ with no claim to completeness.
… and will continue to take over much faster from ICE than expected only a couple of years ago – that seemed to be a general consensus across the event. And certainly, recent registration figures in many markets confirm that. But then, looking behind the façade, are we seeing a sustainable trend?
One data point at MOVE caused second thoughts at least in my mind: CARWOW, the new car buying platform, said that after seeing 37% of their users considering a BEV in 2019, this number has grown to 49% in 2022. Keep in mind that in 2019 those 37% ‘BEV considerers’ bought only 1.7% of new cars. In 2022 the 49% considerers are buying the now almost 15% BEVs among all new cars in the UK. I couldn’t help seeing a rapid running out of BEV-ready car buyers in these numbers. Combine that with the pull back of government incentives and the BEV revolution might run out of momentum soon.
Not least because of … charging, which is certainly on top of the list for all BEV hesitators (and, knowing from my own experience, unfortunately also for us BEV drivers). And despite a lot of proposals and intensive discussions it will remain the main challenge for wide-spread BEV adoption. A few key themes discussed at MOVE:
On the downside I could not fight of the impression that there is going to be a large problem with charging, at least in the short and medium term:
Over the last three years I often could not avoid the impression that for some experts and activists BEVs have become a purpose in themselves. MOVE, however, left no doubt that protecting the environment was the main reason to start the electrification of mobility – and Northern Europe was at the forefront:
Pressemitteilung
er Bedarf an Traktionsakkus legt gewaltig zu, in erster Linie profitieren etablierte Hersteller. Chancen für Start-ups beim Recycling.
München, 21.6.2022 Der jüngste Beschluss des EU-Parlaments, Verbrennungsmotoren ab 2035 als Antrieb für Neufahrzeuge zu verbieten, ist eigentlich obsolet. Schließlich haben sich alle wesentlichen Fahrzeughersteller, die auf dem europäischen Markt eine Rolle spielen, längst zur E-Mobilität bekannt. Viele von ihnen werden schon deutlich vor 2035 aus der ICE-Technik aussteigen. So ist es wenig überraschend, dass die weltweite Nachfrage nach Li-Ion-Akkus als Energiespeicher für die neue Mobilität rasant an Bedeutung zulegt.
Die Experten von Berylls Strategy Advisors gehen davon aus, dass die jährliche Produktionskapazität von Lithiumionen-Batterien im Jahr 2021 in den USA, Europa und China in Summe knapp unter 700 GWh lag. Für 2030 prognostizieren die Experten in diesen Regionen einen jährlichen Bedarf von bis zu 2.600 GWh. Alexander Timmer, Partner bei Berylls Strategy Advisors: „Um dieses Ziel zu erreichen, müssten die Hersteller ihre Fertigungskapazitäten jährlich im Schnitt um 16 Prozent steigern. Das Geld dafür ist da.“ Seit 2020 hat sich das Budget, mit dem die Finanzierungsrunden den Batterie-Start-ups zu Liquidität verhelfen, mehr als versechsfacht. Das gesamte jährliche Finanzierungsvolumen der von Berylls betrachteten Start-ups ist von 900 Millionen Euro auf über sechs Milliarden Euro.
Die Finanziers setzen allerdings eher auf bereits gut im Markt etablierte Unternehmen, zum Nachteil der Newcomer. In der Folge schrumpft die Zahl der Firmenneugründungen rund um die Batterieproduktion, während der Bedarf an Akkus gleichzeitig stark wächst. Neben der Fortführung der Produktion von Li-Ion-Akkus, bestimmen neue Zelltechnologien die Zukunft der Traktionsbatterien und geben der Industrie den Innovationspfad vor. Allerdings stehen Start-ups, die sich mit der Festkörper-Technologie auseinandersetzen, auch auf diesem Feld im harten Wettbewerb zu den bekannten Zellherstellern. Die treiben mit ihrer Kapitalmacht die Entwicklung voran. Zusätzlich haben sie, durch bereits bestehende Produktionskapazitäten und dem zugehörigen Know-How einen Vorsprung gegenüber den Newcomern. Die können auch in dieser Zukunftstechnologie nur mit echten Produkt-USPs glänzen.
Für Start-ups, die dennoch am Boom der Elektromobilität teilhaben wollen, gibt es andere Möglichkeiten, um erfolgreich in den Markt einzusteigen. Sie sollten sich um die zunehmend wichtiger werdenden Randbereiche der Akku-Wertschöpfungskette bemühen. Zu den erfolgversprechenden Segmenten gehören nach Ansicht der Berylls-Experten die Feldüberwachung der Batterien, die Wiederaufbereitung sowie das stoffliche Recycling der in den Batterien enthaltenen Materialien. Nicht zuletzt, weil die EU die Bedingungen für die Batterie-Recyclingquote deutlich verschärfen will. Bis 2025 auf soll eine Quote von 90 Prozent gelten, die dann bis 2030 auf 95 Prozent anwachsen wird. Für Firmenneugründungen in diesem Bereich sind dies gute Nachrichten.
Tatsächlich ergreifen bereits einige Start-ups die hier gegebenen Möglichkeiten und die Zahl der Newcomer in diesen Bereichen beginnt zu wachsen. Die Chancen sollten allerdings auch von den Playern genutzt werden, die heute bereits als Akku-Produzenten erfolgreich sind und selbstverständlich auch von Zulieferern, deren Geschäftsmodell bislang auf dem konventionellen Antriebsstrang fußt.
Vor allem das Recycling erscheint vielversprechend, denn der Hunger nach Rohstoffen wächst beinahe exponentiell, während gleichzeitig wichtige Lieferanten, bedingt durch die Nachwirkungen der Pandemie, vor allem aber wegen des Ukrainekriegs ausfallen. Unternehmen, die hier nicht über das nötige Know-how verfügen, tun gut daran, sich dieses Wissen einzukaufen oder über Kooperationen an Bord zu holen.
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München, Juni 2022
ie Automobilindustrie war auch im Jahr 2021 wesentlich von Sondereffekten beeinflusst. Eine neu aufgekommene Verknappung von Halbleitern schockte die Industrie, sodass der Fahrzeugabsatz der größten Automobilhersteller auf dem Niedrigniveau des Vorjahres stagnierte.
Eine Herausforderung, welche Stand heute wohl auch im Folgejahr von Bedeutung sein wird. Trotz dessen konnten Hersteller sowie auch Zulieferer in 2021 wieder deutliche Umsatz- und – für viele überraschend – auch Profitsteigerungen, ausweisen und sich so dem Vor-Pandemie Niveau annähern. Nicht zuletzt auch aufgrund groß angelegter Restrukturierungsmaßnahmen, welche die Auswirkungen der Pandemie abgefedert haben.
Die globale Automobilzuliefererindustrie wurde 2021 durch fünf zentrale Entwicklungen geprägt. Im zurückliegenden Jahr konnte eine langsame Erholung von COVID-19 verzeichnet werden, jedoch wurde das Wachstum der globalen Zuliefererindustrie durch die Verknappung von Halbleitern ausgebremst. Einen vergleichbaren Effekt hatte die reduzierte Verfügbarkeit von Rohstoffen und der damit einhergehende Preisanstieg. Ferner setzt sich der Trend fort, dass chinesische Lieferanten zunehmend ihre Marktposition ausbauen und stärken. Technologisch gesehen gewinnen auch in 2021 Lieferanten in den Bereichen Autonomes Fahren und Elektromobilität weltweit weiter an Relevanz.
Doch zunächst zu den Fakten: Die Umsätze der 100 weltweit größten Automobilzulieferer lagen 2021 mit 13,4% signifikant über dem Niveau des durch Covid-19 geprägten Vorjahres. Damit haben sich die Umsätze der Zuliefererindustrie wieder auf ein vorpandemisches Niveau aus 2019 angenähert, in dem der Umsatz der „Top 100“ gegenüber 2021 noch um 3,6% höher war. Auch die durchschnittliche Profitabilität konnte mit 6,3% wieder deutlich gesteigert werden und liegt damit auf dem Niveau von 2018/2019. Im Vergleich zum Vorjahr konnten die weltweit 100 größten Automobilzulieferer damit die Profitabilität um 3,6%p steigern.
Nach dem Ausbruch der Pandemie stand die Automobilindustrie zu Beginn des Jahres 2020 kurzzeitig still. Dies schlug sich auch in den Zahlen nieder, sodass Zulieferer einen Umsatz- sowie Profitabilitätseinbruch von -12,7% respektive -58,1% hinnehmen mussten und nur 8 der 100 größten Zulieferer weltweit gegenüber 2019 ein Umsatzwachstum ausweisen konnten. In 2021 war ein gegenteiliger Trend zu beobachten, so dass nur 10 der 100 weltweit größten Zulieferer ihren Umsatz nicht steigern konnten. Auch der Vergleich mit 2019 zeigt Anzeichen einer Verbesserung – 58 Zulieferer konnten in 2021 bereits wieder höhere Umsätze als vor dem Ausbruch der Pandemie erzielen. Die Steigerung der Umsätze in 2021 um 13,4% bei den Top 100 ist im Wesentlichen auf die globale Wiedereröffnung der Produktionsstandorte von sowohl OEMs als auch Zulieferern zurückzuführen. Insbesondere die japanischen Zulieferer hatten mit den wirtschaftlichen Folgen der Pandemie zu kämpfen. Sieben von Zehn Zulieferern mit rückläufiger Umsatzentwicklung stammten aus Japan.
Im Jahr 2021 sind deutliche Indikatoren für die positive Geschäftsentwicklung der Zuliefererindustrie zu erkennen. Die durchschnittliche Profitabilität hat sich von 2,7% auf 6,3% mehr als verdoppelt. Dabei ist auffällig, dass die profitabelsten Zulieferer aus dem Jahr 2020 es auch 2021 wieder in die „Top 10“ geschafft haben. Hierzu zählten u.a. Renesas, NGK, Eaton, Bridgestone und Pirelli. Profitable Produktsegmente waren demnach Halbleiter, Daten- und Energieübertragung sowie Reifen. Damit lässt sich festhalten, dass 2021 für die Automobilzulieferer ein Jahr der wirtschaftlichen Erholung war, wenn auch weitere Unsicherheiten wie beispielsweise die Verknappung von Halbleitern und Rohstoffen das Wachstum abgebremst haben.
Ähnliche Anzeichen der Erholung zeigen sich in den Kennzahlen der 10 größten Automobilherstellern. Der Umsatz lag mit ca. 1,4 Billionen EUR wieder auf dem Niveau von 2019, was einem Wachstum gegenüber 2020 von knapp 11% entspricht. Im Vergleich dazu konnte die Profitabilität durch eine gezielte Fokussierung des Produktportfolios auf höherpreisige Fahrzeuge auf rekordverdächtige 7,6% gesteigert werden.
Was bei den OEMs eine Drosselung der Produktionsvolumen und enorme Logistikflächen vollgeparkt mit vormontierten Fahrzeugen zur Folge hatte, bedeutete für die Halbleiter-Zulieferer in 2021 teils Absatz-, Umsatz- und Profitrekorde. Nachdem der Umsatz der Halbleiter-Lieferanten im Automotive Bereich 2020 bedingt durch COVID-19 einbrach, erlebte genau dieses Segment in 2021 eine regelrechte Renaissance durch die Halbleiterkrise.
Durch die pessimistische Absatzplanung der Fahrzeughersteller zu Beginn der Pandemie und einer später folgenden, unerwartet schnellen Erholung hatten die Halbleiterhersteller freigewordene Produktionskapazitäten unter anderem in andere Industriezweige wie der Unterhaltungselektronik verlagert. Ferner wurden die Produktionskapazitäten von Halbleiterherstellern durch pandemiebedingte Produktionsstopps in Südostasien, d.h. unter anderem in Thailand, Malaysia und Vietnam reduziert. Weitere Produktionsausfälle ergaben sich in Folge von Naturkatastrophen in den USA und Japan, wovon unter anderem Fabriken von NXP, Infineon und Renesas Electronics betroffen waren. Die Folge waren Verknappung von Halbleitern für die Automobilindustrie, die einen Anteil von 10% am globalen Halbleitermarkt ausmacht. Bei den Fahrzeugherstellern wurden die tagesaktuelle Mangelsteuerung der knappen Halbleiter, wie sie heute für unzählige Funktionen im Fahrzeug verbaut werden, von dedizierten Krisenteams übernommen.
Diese Ereignisse führten unter anderem dazu, dass die OEMs die wenigen verfügbaren Halbleiter in Richtung hochmargiger Premiumfahrzeuge umsteuerten, und Lieferzeiten für Neuwagen sowie die Preise für Gebrauchtwagen in die Höhe schnellten. Aber auch dazu, dass die Zulieferer der Halbleiterindustrie in Summe gute Bedingungen für ein wirtschaftliches Wachstum vorfinden konnten. In Zahlen ausgedrückt bedeutet dies, dass der Fahrzeugabsatz der Hersteller im Vorjahresvergleich zwar nahezu konstant blieb, allerdings im gleichen Zeitraum die Halbleiterhersteller die Automotive-Umsätze überproportional um durchschnittlich 34% steigern konnten. Dieser Sondereffekt ist unter anderem auf erhöhte Logistik- und Transportkosten bei den Halbleiterherstellern zurückzuführen, da die Versorgung der Fahrzeughersteller teilweise statt per Schiff auf Luftweg sichergestellt wurde. Auch die Profitabilität der Halbleiterhersteller lag mit 19% deutlich über dem Branchendurchschnitt. Zu den größten Profiteuren, gemessen an der Profit-Marge im Vergleich zum Vorjahr, gehören Renesas Electronics (+12,3%p) und Infineon (+10,9%p). Mit einem baldigen Ende dieses Phänomens ist nicht zu rechnen. Infineon-Automotive Chef, Peter Schiefer, prognostiziert ein Anhalten der Krise bis 2023.
Die Entwicklung und Fertigung von Halbleitern gehört bis dato noch nicht zu den Fahrzeugbereichen, welche von chinesischen Zulieferern abgedeckt werden. Anders ist es um die Komponenten für den elektrischen Antriebsstrang batterieelektrischer Fahrzeuge sowie innovativer Interieurkonzepte bestellt, welche im Fokus der chinesischen Wachstumsstrategie stehen. Diese basiert im Wesentlichen auf zwei Säulen: Stärkung des chinesischen Binnenmarktes durch Abdeckung der Mehrheit des Bedarfs durch das eigene Angebot sowie die profitable Expansion in automobile Leitmärkte wie Deutschland und die USA.
Laut Einschätzung von Berylls stammten in 2021 70% der weltweit in batterieelektrischen Fahrzeugen verbauten Zellen aus chinesischer Produktion, was einer Produktionskapazität von 650 GWh pro Jahr entspricht. Das prognostizierte Wachstum bis 2030 liegt bei 17%, was zu einer jährlichen Gesamtkapazität von 2.300 GWh führt. Abzüglich des Eigenbedarfes für die Versorgung des heimischen Marktes mit Batteriezellen, würden damit immer noch über 40% für den Export zur Verfügung stehen. Insgesamt sollten bis 2030 mehr als 100 neue Gigafabriken für die Fertigung von Batteriezellen entstehen.
Verursacht durch den steigenden Bedarf an batterieelektrischen Fahrzeugen, konnte der weltweit größte und aus China stammende Batteriezellhersteller CATL im Zeitraum von 2020 bis 2021 ein Umsatzwachstum von rekordverdächtigen 184% verbuchen. 2019 rangierte CATL noch auf Platz 48 der weltweit größten Automobilzulieferer. Zwei Jahre später befindet sich CATL bereits unter den „Top 10“. Eine ähnliche Wachstumsgeschwindigkeit zeigen die chinesischen Zulieferer im Bereich des Fahrzeuginnenraums auf. So konnte Yangfeng Automotive Interiors den Umsatz im Jahr 2021 um 106% steigern und rangiert damit auf Platz 16 der weltweit 100 größten Automobilzulieferer.
Insgesamt konnten chinesische Zulieferer mit 40% die größten Umsatzgewinne verzeichnen, gefolgt von US-amerikanischen und deutschen Zulieferern. Die größten deutschen Zulieferer machen mit 21% nach Japan zwar immer noch den zweitgrößten Umsatzanteil der globalen Zuliefererindustrie aus, jedoch verzeichnen diese mit 9% vergleichsweise geringe Wachstumsraten. Auch wenn chinesische Zulieferer bis dato nur einen Umsatzanteil von 9% in den „Top 100“ haben, könnten diese unter Annahme veränderter Randbedingungen bereits 2028 die Vorreiterrolle einnehmen und deutsche Zulieferer auf die hinteren Ränge verweisen. So verwundert es auch nicht, dass im Jahr 2021 mit CATL, Yangfeng und Citic drei chinesische Zulieferer das größte Umsatzwachstum erwirtschaften konnten. Auf den nachfolgenden Rängen folgen dann US-amerikanische Zulieferer wie Borg Warner, Goodyear und Clarios. Ein ähnliches Bild hat sich bereits im Jahr 2020 ergeben.
Eine regelrechte Explosion der Preise war 2021 im Bereich der Rohstoffe zu beobachten. Die Gründe dafür sind vielschichtig und bedingen sich teilweise gegenseitig. Nachdem die Weltwirtschaft in 2020 durch zahlreiche Lockdowns und Produktionsunterbrechung zum Erliegen gekommen ist, konnten sich führende Industrieländer in 2021 von den Folgen der Pandemie erholen. Ein Beispiel dafür ist die US-Wirtschaft mit einem Wachstum von 5,7% gegenüber dem Vorjahr, was dem höchsten Wachstum seit 1984 entspricht. Noch höhere Wachstumsquoten auf Rekordniveau konnten beispielsweise in China beobachtet werden. Infolgedessen stieg der weltweite Bedarf an Rohstoffen und Vorprodukten schneller an, als die reduzierten Produktions- und Förderkapazitäten der Stahlwerke und Minen hochgefahren werden konnten. Das Ungleichgewicht von Angebot und Nachfrage sorgte in Konsequenz zu einem signifikanten Preisanstieg von Rohstoffen, die für die Fahrzeugproduktion von zentraler Bedeutung sind.
Von der Preissteigerung betroffen waren nicht nur für die Batterie- und Elektrofahrzeug-Industrie wichtige Rohstoffe wie Nickel, Kobalt und Lithium, sondern auch die gängigen Industriemetalle und Kunststoffe stiegen von 2020 auf 2021 signifikant im Preis – Kupfer (23,5%), Stahl (66,7%), Aluminium (37,8%), Magnesium (130,5%), Messing (34,3%) und Polypropylen (94,4%).
Die Zunahme der Rohstoffpreise ist nicht spurlos an der Zuliefererindustrie vorbeigegangen, da diese in der Mehrzahl der Fälle nicht an die Fahrzeughersteller weitergegeben werden konnten. Besonders betroffen waren Hersteller von Komponenten mit einem hohen Materialkostenanteil an Kunststoff und Metall. So konnten die im Schwerpunkt kunststoffverarbeitenden Zulieferer für beispielweise Armaturentafeln, Innenraumverkleidungen und Kotflügel im Außenbereich zwar eine überdurchschnittliche Umsatzsteigerung von 18% in 2021 gegenüber 2020 erzielen. Gleichzeitig lag die Profitabilität mit durchschnittlich 4% aber deutlich unter dem Branchendurchschnitt. Eine vergleichbare Situation zeigt sich bei den metallverarbeitenden Zulieferern von Antriebs- und Motorkomponenten. Hier lag das Umsatzwachstum bei 11%, die Profitabilität jedoch bei mageren 3,6%.
Die Hersteller von Kabelbäumen für die Energie- und Informationsverteilung im Fahrzeug konnten sich trotz der hohen Abhängigkeit von Kupfer diesem Trend widersetzen, da die Kupferpreise mit den Fahrzeugherstellern über langfristige Termingeschäfte abgesichert sind. Infolgedessen waren die Kabelbaumlieferanten weniger stark von den Rohstoffschwankungen betroffen und konnten neben Umsatzsteigerungen auch ihre Profitabilität verbessern. Die durchschnittliche Profitabilität der größten Kabelbaumhersteller wie Aptiv und TE Connectivity lag bei 8%.
Eine kurzfristige Normalisierung der Rohstoffpreise ist nicht zu erwarten, da beispielweise fehlende Frachtkapazitäten und Importverteuerungen die steigende Preisentwicklung verstärken. Viele Rohstoffexperten sagten bereits eine langanhaltende Preisspirale mit Aufwärtstrend voraus.
Der Wandel in Richtung des autonomen Fahrens und Elektromobilität gab auch im Jahr 2021 wieder die Richtung vor. Spätestens seit der Genehmigung des Autonomen Fahrens Level 3 für den Stuttgarter Automobilhersteller Mercedes Benz in Deutschland ist wohl klar: Hier handelt es sich vielmehr um die Zukunft als um einen temporären Trend. Gleiches gilt für die Elektromobilität. Teslas Gigafactory in Grünheide wird in einem für deutsche Verhältnisse geradezu wahnwitzigen Tempo erbaut und Volkswagen Chef Herbert Diess verkündete auf dem konzerneigenen VW Power Day, welche Pläne der deutsche Hersteller in Bezug auf Laden und Batterie bis 2030 verfolgen wird. Der Ausbau im Bereich EV ist also in vollem Gange. Auch die Zulieferer reagierten auf diese Veränderung. Eine Studie des Verbands der Automobilindustrie (VDA) besagt, dass über 80% der Zulieferer bereits dabei sind den Übergang zum Elektroauto zu adaptieren und ihr Produktportfolio dementsprechend anzupassen. So passen auch Erfolgsmeldungen von beispielsweise Schaeffler, die ihre Serienfertigung von E-Motoren angekündigt haben oder Bosch die erstmals über 1 Mrd. Euro im Bereich E-Mobilität erwirtschaftet haben – mit einem avisierten Wachstum von 500% bis 2025. Auch ZF konnte sich im Jahr 2021 ein Auftragsvolumen in Höhe von 14 Mrd. Euro sichern und baute damit seine Position im Bereich der elektrischen Komponenten weiter aus.
Auffällig ist, dass in der „Top 100“ eine Vielzahl der Lieferanten für Komponenten des elektrischen Antriebsstrangs und des autonomen Fahrens aus Deutschland kommen. So belegen Bosch, Continental und ZF auch in diesem Jahr Spitzenpositionen unter den weltweit größten Automobilzulieferern. Auch Dräxlmaier und Leoni konnten ihre Positionen im internationalen Vergleich verbessern und Umsatzsteigerungen im zweistelligen Prozentbereich gegenüber dem Vorjahr realisieren.
Dass beide Trends ein technologischer Wachstumsmotor sind, zeigt sich im Vergleich zum Branchendurchschnitt. Hersteller aus den Bereichen Elektromobilität und ADAS konnten im Durchschnitt 12% Umsatzsteigerung einfahren. Dennoch erfordert dies hohe Entwicklungsausgaben mit teilweise Amortisationsdauern von mehreren Jahren, was die Profitabilität in den Anfangsjahren mit geringen Produktionsvolumen drückt. So lag die durchschnittliche Profitabilität bei unterdurchschnittlichen 6%.
2021 war ein spannendes Jahr und wenn man die aktuellen Entwicklungen zugrunde legt, dürfte auch 2022 ein überaus ereignisreiches Jahr in der Automobilindustrie werden, bei dem sich einige Trends jetzt schon abzeichnen und die Transformation unbenommen fortschreiten wird.
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n the first article in this series, we argued that investing in the metaverse is a high-risk, high-reward opportunity. In this post, we focus on the downstream opportunities to win the attention of future car buyers – but caution that they don’t apply to every OEM.
The metaverse is not a single entity, but a network of open virtual worlds with immersive 3D graphics, where users can interact with each other. Each layer of its architecture and each individual world has widely varying specifications, from the network or computing platform it is based on, through the type of virtual world and the virtual tools and content that are available there, to its transactional infrastructure, human machine interface (HMI) and overall customer experience.
This variety coupled with the potential to freely determine own access, membership, and monetization rights creates a plethora of potential entry points and business models for automotive OEMs that want to stake a claim in the metaverse. (Exhibit 1)
Figure 1: Exemplary metaverse architecture by layer and business model
In the first blog in this series, we argued that investing in the metaverse is a high-risk, high-reward opportunity for carmakers. Sales and marketing – the subject of this post – illustrate the point. OEMs need to select the right approach for their business model to avoid the potential hazards. In some cases, they may even decide that the metaverse has nothing to offer their target customers or that the risks are too great to justify any downstream investment.
Existing approaches by carmakers to leveraging the metaverse range from transposing physical sales experiences to virtual worlds to augmenting physical sales channels with metaverse-derived elements and technologies. Many OEMs and even Tier 1 suppliers have already introduced metaverse features in marketing and sales to enable customers to experience a car in an immersive way without leaving their own home, for example, via gaming platforms. Some OEMs such as Honda even allow customers to purchase a car via the metaverse, and Hyundai and others are likely to follow soon.
We see three distinct segments emerging as more carmakers include metaverse elements and technologies in their marketing and sales activities.
More segments may emerge as metaverse technologies advance, creating further downstream opportunities for OEMs to explore. For example, Honda has demonstrated that digital non-fungible tokens (NFTs) make it feasible to introduce exclusiveness into the virtual world by marketing and selling digital “limited editions” of vehicles. When a virtual car buyer purchases one of Honda’s NFTs, they acquire a unique token on the blockchain ledger that proves they uniquely own the digital asset. In March of this year, Honda’s Acura brand began offering NFTs to the first 500 people to pre-order its 2023 Integra model, which is being marketed using metaverse tools and technologies. (Figure 2)
Figure 2: Carmakers and suppliers’ metaverse activities
The sheer variety of existing downstream approaches to using the metaverse shows that the automotive industry is just at the beginning of a journey. Even Facebook’s parent company, Meta, does not expect the metaverse to realise its full potential for another ten years. With this in mind, we believe that OEMs should adopt the following medium-to-long term metaverse marketing and sales strategies, depending on their business model and target customers:
Around the world, automobile customers display widely differing levels of digital literacy. OEMs therefore need to find a tailored approach when using the metaverse in sales and marketing, depending on which customer segments and specific customer behaviors they are trying to target. In this context, it is important to bear in mind that the metaverse will not be suitable for every OEM or a necessity for all brands. Every carmaker should start their metaverse journey by first answering the question: is this really for us?
Over the next decade, the metaverse’s expected evolution will influence the downstream strategies of OEMs – in particular, how virtual cultures develop and worlds are regulated in different countries and regions. For example, it is already evident that regional variations in data protection regulation will have a critical bearing on future models for virtual worlds. It is even conceivable that the dominant model will be a replica of the real world that exists in one or several virtual worlds, with the same spatial and temporal dimensions. In this virtual replica, OEMs will compete for prime retail locations and stores that sell at the same price per square meter as in the real world.
What will not change, however, is the sheer range and diversity of automobile customer preferences and priorities around the world (Figure 3).
Figure 3: No one-size-fits-all – Car buyers in the metaverse are the same as in real life
Berylls Digital Ventures (BDV) has identified five factors which characterize successful downstream strategies in the metaverse. OEMs should:
The surest route to failure is a one-size-fits-all approach, given the complexity and variety of metaverse applications that are already available to marketing and sales teams. OEMs need to understand where their customers are going and which metaverse activities by which start-ups are the most relevant before venturing into this space. As in the real world, so in the metaverse – the customer always comes first.
Dr. Jan Burgard (1973) is CEO of Berylls Group, an international group of companies providing professional services to the automotive industry.
His responsibilities include accelerating the transformation of luxury and premium OEMs, with a particular focus on digitalization, big data, connectivity and artificial intelligence. Dr. Jan Burgard is also responsible for the implementation of digital products at Berylls and is a proven expert for the Chinese market.
Dr. Jan Burgard started his career at the investment bank MAN GROUP in New York. He developed a passion for the automotive industry during stopovers at an American consultancy and as manager at a German premium manufacturer.
In October 2011, he became a founding partners of Berylls Strategy Advisors. The top management consultancy was the origin of today’s Group and continues to be the professional nucleus of the Group.
After studying business administration and economics, he earned his doctorate with a thesis on virtual product development in the automotive industry.
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