Featured Insights Archive - Seite 19 von 26 - Berylls

ovid is clearly over in the UK - and people are eager to meet in person again. So after two troubled years MOVE LONDON was back in full swing over two days last week.

Over 600 speakers had signed up and 350 exhibitors bought space on the vast floor of the ExCel centre. And thousands of delegates crowded the space and made this one of the biggest ‘future mobility’-themed gatherings.

With numerous presentations throughout the day happening in parallel on multiple stages it is impossible to provide a comprehensive summary – therefore please take the following as my subjective ‘personal notes’ with no claim to completeness.

BEVs ARE HERE…

… and will continue to take over much faster from ICE than expected only a couple of years ago – that seemed to be a general consensus across the event. And certainly, recent registration figures in many markets confirm that. But then, looking behind the façade, are we seeing a sustainable trend?

Author

Arthur Kipferler

Partner & MD (UK)

arthur.kipferler@berylls.com

One data point at MOVE caused second thoughts at least in my mind: CARWOW, the new car buying platform, said that after seeing 37% of their users considering a BEV in 2019, this number has grown to 49% in 2022. Keep in mind that in 2019 those 37% ‘BEV considerers’ bought only 1.7% of new cars. In 2022 the 49% considerers are buying the now almost 15% BEVs among all new cars in the UK. I couldn’t help seeing a rapid running out of BEV-ready car buyers in these numbers. Combine that with the pull back of government incentives and the BEV revolution might run out of momentum soon.

Not least because of … charging, which is certainly on top of the list for all BEV hesitators (and, knowing from my own experience, unfortunately also for us BEV drivers). And despite a lot of proposals and intensive discussions it will remain the main challenge for wide-spread BEV adoption. A few key themes discussed at MOVE:

Faster charging is much more helpful than bigger batteries.

Confirmed by BEV driver behaviour: they do prefer high power charging by far, with the faster 20% of chargers delivering 80% of the energy and charging times trending downwards to between ten and fifteen minutes – not too different from an ICE fuel station stop.
New solutions are developed and (hopefully) rolled out: high power chargers with built-in battery storage – allowing true fast charging in locations with limited electricity supply (at least for the first one arriving at that charger…).
Plug & Charge will help this further, eliminating the search for the right app and the matching password. The UK government also will make the acceptance of contactless payments mandatory, bringing the times to an end where every charger network requires a different app.
The Start-up dockChain provides a cost-efficient solution that allows sequential charging of several BEVs plugged into one high power charger – without the necessity to move the vehicles after each charge at normal ‘one plug’ HP chargers. Ideal for BEV fleets, work places, hotels, and airports.
And for a completely different approach: NIO Europe pledged to build 1,000 battery swap stations outside China by 2025. Another proprietary network built at high expense only to face dismal utilisation? And with a maximum of 13 batteries in each swapping stations this solution is hardly fit for the summer holiday rush to the beaches.

On the downside I could not fight of the impression that there is going to be a large problem with charging, at least in the short and medium term:

Wejo, sitting on rich data from over 10 million connected cars, is estimating that the demand for charging infrastructure will not be met if current supply & demand trends continue.
National Highways says that 95% of the UK highway network is already within 20 miles of an electric charge point today. While this sounds good at first glance, this statistic certainly includes every 3.6kWh charger – hardly what you need to keep you going on a longer distance trip. And it doesn’t subtract all the ones that happen to be out of order just when you need them.
The UK government’s ‘Project Rapid’ which will deliver £950 million of charging infrastructure at motorway service areas. Again, sounds great – but this includes the rollout of 6,000 rapid chargers by 2035, not exactly ‘soon’.
A lot of AI, bi-directional infrastructure and ‘management’ was quoted to assist meeting the challenge. Sounds like we won’t be free to charge our BEVs where and when we need or want, but when the grid allows.

Furthermore, the government stated that now was the time for multiple players to collaborate to solve the problem – something that usually doesn’t happen easily.

Over the last three years I often could not avoid the impression that for some experts and activists BEVs have become a purpose in themselves. MOVE, however, left no doubt that protecting the environment was the main reason to start the electrification of mobility – and Northern Europe was at the forefront:

Stora Enso presented their battery anodes made from sustainably farmed trees
Volvo (Cars) presented their objectives to sell 50% of their 2025 volume with a BEV drivetrain and a number of targets to become more ‘circular’. Is it coincidence that targets like these always sound so ‘appropriate’: 25% recycled plastic and steel by 2025…
Polestar announced to make their cars more sustainable by designing them for ‘peak’ instead of ‘permanent’ performance. Sounds very reasonable – they just must avoid selling to the 0.5% customer who does actually pull a heavy trailer up a steep hill the whole day (and other outlier users which too often dictate the attribute performance targets of a vehicle). This focus on ‘normal’ customer needs should help to enable the ‘net zero car’ (cradle to grave!) they target by 2023.

HOW TO GET THERE?

Facing and exploiting a new reality is too often easier for players with no legacy to protect. A case in point: While incumbents are devising strategies to keep BEVs coming to the franchised service network, new brands can turn the lack of parts to maintain and exchange into an advantage: Aiways is launching in Europe with service intervals of 100,000km – so that many first owners of an Aiways will NEVER see a workshop (assuming, that is, the ever more needed software updates come without problems ‘over the air’).

SHARED MOBILITY…

… was another big topic, even if many of the initial concepts have proven unviable. MyBee & City Bee seemed to confirm that some of these ‘shared mobility’ business models have a better chance of survival when they are combined. The Baltic car sharing car company successfully added car subscriptions to their platform – and now enjoys a higher fleet utilisation (but it remained unclear if that is already enough for a path to profitability). And then there was good advice from several presenters: walking and cycling are a much better substitutes for many car trips. I guess we all can start right here and now. I am just wondering if this trend can take off fast enough to keep so many different (new) providers of electric bikes and scooters and the related service profitable. It seems proliferation is still continuing for now, before the inevitable consolidation.

About the Author

Arthur Kipferler

Arthur Kipferler (1963) started his career in 1989 at the Boston Consulting Group, where he consulted for 13 years in the automotive industry. After consulting, Arthur Kipferler held senior management positions at Toyota in Europe and the U.S. From 2013 to 2014, he was global head of the BMW Group’s Future Retail program. Subsequently, he had leading roles in strategy, corporate planning and transformation management at Jaguar Land Rover in Coventry, UK. Arthur Kipferler complements the expertise of the Berylls by AlixPartners (formerly Berylls Strategy Advisors) partner team in the fields of market & customer, technologies, sales, and digitalization, as well as in the development and implementation of corporate, product, and regional strategies.
Mechanical engineering, production engineering, at the Technical University of Munich (TUM); MBA in Strategy, Marketing and Organizational Behavior at INSEAD Business School, France.

er Bedarf an Traktionsakkus legt gewaltig zu, in erster Linie profitieren etablierte Hersteller. Chancen für Start-ups beim Recycling.

München, 21.6.2022 Der jüngste Beschluss des EU-Parlaments, Verbrennungsmotoren ab 2035 als Antrieb für Neufahrzeuge zu verbieten, ist eigentlich obsolet. Schließlich haben sich alle wesentlichen Fahrzeughersteller, die auf dem europäischen Markt eine Rolle spielen, längst zur E-Mobilität bekannt. Viele von ihnen werden schon deutlich vor 2035 aus der ICE-Technik aussteigen. So ist es wenig überraschend, dass die weltweite Nachfrage nach Li-Ion-Akkus als Energiespeicher für die neue Mobilität rasant an Bedeutung zulegt.

Die Experten von Berylls Strategy Advisors gehen davon aus, dass die jährliche Produktionskapazität von Lithiumionen-Batterien im Jahr 2021 in den USA, Europa und China in Summe knapp unter 700 GWh lag. Für 2030 prognostizieren die Experten in diesen Regionen einen jährlichen Bedarf von bis zu 2.600 GWh. Alexander Timmer, Partner bei Berylls Strategy Advisors: „Um dieses Ziel zu erreichen, müssten die Hersteller ihre Fertigungskapazitäten jährlich im Schnitt um 16 Prozent steigern. Das Geld dafür ist da.“ Seit 2020 hat sich das Budget, mit dem die Finanzierungsrunden den Batterie-Start-ups zu Liquidität verhelfen, mehr als versechsfacht. Das gesamte jährliche Finanzierungsvolumen der von Berylls betrachteten Start-ups ist von 900 Millionen Euro auf über sechs Milliarden Euro.

Die Finanziers setzen allerdings eher auf bereits gut im Markt etablierte Unternehmen, zum Nachteil der Newcomer. In der Folge schrumpft die Zahl der Firmenneugründungen rund um die Batterieproduktion, während der Bedarf an Akkus gleichzeitig stark wächst. Neben der Fortführung der Produktion von Li-Ion-Akkus, bestimmen neue Zelltechnologien die Zukunft der Traktionsbatterien und geben der Industrie den Innovationspfad vor. Allerdings stehen Start-ups, die sich mit der Festkörper-Technologie auseinandersetzen, auch auf diesem Feld im harten Wettbewerb zu den bekannten Zellherstellern. Die treiben mit ihrer Kapitalmacht die Entwicklung voran. Zusätzlich haben sie, durch bereits bestehende Produktionskapazitäten und dem zugehörigen Know-How einen Vorsprung gegenüber den Newcomern. Die können auch in dieser Zukunftstechnologie nur mit echten Produkt-USPs glänzen.

Für Start-ups, die dennoch am Boom der Elektromobilität teilhaben wollen, gibt es andere Möglichkeiten, um erfolgreich in den Markt einzusteigen. Sie sollten sich um die zunehmend wichtiger werdenden Randbereiche der Akku-Wertschöpfungskette bemühen. Zu den erfolgversprechenden Segmenten gehören nach Ansicht der Berylls-Experten die Feldüberwachung der Batterien, die Wiederaufbereitung sowie das stoffliche Recycling der in den Batterien enthaltenen Materialien. Nicht zuletzt, weil die EU die Bedingungen für die Batterie-Recyclingquote deutlich verschärfen will. Bis 2025 auf soll eine Quote von 90 Prozent gelten, die dann bis 2030 auf 95 Prozent anwachsen wird. Für Firmenneugründungen in diesem Bereich sind dies gute Nachrichten.

Tatsächlich ergreifen bereits einige Start-ups die hier gegebenen Möglichkeiten und die Zahl der Newcomer in diesen Bereichen beginnt zu wachsen. Die Chancen sollten allerdings auch von den Playern genutzt werden, die heute bereits als Akku-Produzenten erfolgreich sind und selbstverständlich auch von Zulieferern, deren Geschäftsmodell bislang auf dem konventionellen Antriebsstrang fußt.

Vor allem das Recycling erscheint vielversprechend, denn der Hunger nach Rohstoffen wächst beinahe exponentiell, während gleichzeitig wichtige Lieferanten, bedingt durch die Nachwirkungen der Pandemie, vor allem aber wegen des Ukrainekriegs ausfallen. Unternehmen, die hier nicht über das nötige Know-how verfügen, tun gut daran, sich dieses Wissen einzukaufen oder über Kooperationen an Bord zu holen.

Berylls Pressemitteilung

Pressemitteilung: Kaum noch Chancen für Newcomer im Markt der Batterieproduzenten

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Autor

Christian Bangemann

Head of PR & Media Relations

christian.bangemann@berylls.com

ie Automobilindustrie war auch im Jahr 2021 wesentlich von Sondereffekten beeinflusst. Eine neu aufgekommene Verknappung von Halbleitern schockte die Industrie, sodass der Fahrzeugabsatz der größten Automobilhersteller auf dem Niedrigniveau des Vorjahres stagnierte.

Eine Herausforderung, welche Stand heute wohl auch im Folgejahr von Bedeutung sein wird. Trotz dessen konnten Hersteller sowie auch Zulieferer in 2021 wieder deutliche Umsatz- und – für viele überraschend – auch Profitsteigerungen, ausweisen und sich so dem Vor-Pandemie Niveau annähern. Nicht zuletzt auch aufgrund groß angelegter Restrukturierungsmaßnahmen, welche die Auswirkungen der Pandemie abgefedert haben.

Die globale Automobilzuliefererindustrie wurde 2021 durch fünf zentrale Entwicklungen geprägt. Im zurückliegenden Jahr konnte eine langsame Erholung von COVID-19 verzeichnet werden, jedoch wurde das Wachstum der globalen Zuliefererindustrie durch die Verknappung von Halbleitern ausgebremst. Einen vergleichbaren Effekt hatte die reduzierte Verfügbarkeit von Rohstoffen und der damit einhergehende Preisanstieg. Ferner setzt sich der Trend fort, dass chinesische Lieferanten zunehmend ihre Marktposition ausbauen und stärken. Technologisch gesehen gewinnen auch in 2021 Lieferanten in den Bereichen Autonomes Fahren und Elektromobilität weltweit weiter an Relevanz.

Doch zunächst zu den Fakten: Die Umsätze der 100 weltweit größten Automobilzulieferer lagen 2021 mit 13,4% signifikant über dem Niveau des durch Covid-19 geprägten Vorjahres. Damit haben sich die Umsätze der Zuliefererindustrie wieder auf ein vorpandemisches Niveau aus 2019 angenähert, in dem der Umsatz der „Top 100“ gegenüber 2021 noch um 3,6% höher war. Auch die durchschnittliche Profitabilität konnte mit 6,3% wieder deutlich gesteigert werden und liegt damit auf dem Niveau von 2018/2019. Im Vergleich zum Vorjahr konnten die weltweit 100 größten Automobilzulieferer damit die Profitabilität um 3,6%p steigern.

Wesentliche Erholung der Automobilindustrie von COVID-19

Nach dem Ausbruch der Pandemie stand die Automobilindustrie zu Beginn des Jahres 2020 kurzzeitig still. Dies schlug sich auch in den Zahlen nieder, sodass Zulieferer einen Umsatz- sowie Profitabilitätseinbruch von -12,7% respektive -58,1% hinnehmen mussten und nur 8 der 100 größten Zulieferer weltweit gegenüber 2019 ein Umsatzwachstum ausweisen konnten. In 2021 war ein gegenteiliger Trend zu beobachten, so dass nur 10 der 100 weltweit größten Zulieferer ihren Umsatz nicht steigern konnten. Auch der Vergleich mit 2019 zeigt Anzeichen einer Verbesserung – 58 Zulieferer konnten in 2021 bereits wieder höhere Umsätze als vor dem Ausbruch der Pandemie erzielen. Die Steigerung der Umsätze in 2021 um 13,4% bei den Top 100 ist im Wesentlichen auf die globale Wiedereröffnung der Produktionsstandorte von sowohl OEMs als auch Zulieferern zurückzuführen. Insbesondere die japanischen Zulieferer hatten mit den wirtschaftlichen Folgen der Pandemie zu kämpfen. Sieben von Zehn Zulieferern mit rückläufiger Umsatzentwicklung stammten aus Japan.

Im Jahr 2021 sind deutliche Indikatoren für die positive Geschäftsentwicklung der Zuliefererindustrie zu erkennen. Die durchschnittliche Profitabilität hat sich von 2,7% auf 6,3% mehr als verdoppelt. Dabei ist auffällig, dass die profitabelsten Zulieferer aus dem Jahr 2020 es auch 2021 wieder in die „Top 10“ geschafft haben. Hierzu zählten u.a. Renesas, NGK, Eaton, Bridgestone und Pirelli. Profitable Produktsegmente waren demnach Halbleiter, Daten- und Energieübertragung sowie Reifen. Damit lässt sich festhalten, dass 2021 für die Automobilzulieferer ein Jahr der wirtschaftlichen Erholung war, wenn auch weitere Unsicherheiten wie beispielsweise die Verknappung von Halbleitern und Rohstoffen das Wachstum abgebremst haben.

Ähnliche Anzeichen der Erholung zeigen sich in den Kennzahlen der 10 größten Automobilherstellern. Der Umsatz lag mit ca. 1,4 Billionen EUR wieder auf dem Niveau von 2019, was einem Wachstum gegenüber 2020 von knapp 11% entspricht. Im Vergleich dazu konnte die Profitabilität durch eine gezielte Fokussierung des Produktportfolios auf höherpreisige Fahrzeuge auf rekordverdächtige 7,6% gesteigert werden.

Halbleiter-Knappheit – Disruption und Wachstums-Champions

Was bei den OEMs eine Drosselung der Produktionsvolumen und enorme Logistikflächen vollgeparkt mit vormontierten Fahrzeugen zur Folge hatte, bedeutete für die Halbleiter-Zulieferer in 2021 teils Absatz-, Umsatz- und Profitrekorde. Nachdem der Umsatz der Halbleiter-Lieferanten im Automotive Bereich 2020 bedingt durch COVID-19 einbrach, erlebte genau dieses Segment in 2021 eine regelrechte Renaissance durch die Halbleiterkrise.

Durch die pessimistische Absatzplanung der Fahrzeughersteller zu Beginn der Pandemie und einer später folgenden, unerwartet schnellen Erholung hatten die Halbleiterhersteller freigewordene Produktionskapazitäten unter anderem in andere Industriezweige wie der Unterhaltungselektronik verlagert. Ferner wurden die Produktionskapazitäten von Halbleiterherstellern durch pandemiebedingte Produktionsstopps in Südostasien, d.h. unter anderem in Thailand, Malaysia und Vietnam reduziert. Weitere Produktionsausfälle ergaben sich in Folge von Naturkatastrophen in den USA und Japan, wovon unter anderem Fabriken von NXP, Infineon und Renesas Electronics betroffen waren. Die Folge waren Verknappung von Halbleitern für die Automobilindustrie, die einen Anteil von 10% am globalen Halbleitermarkt ausmacht. Bei den Fahrzeugherstellern wurden die tagesaktuelle Mangelsteuerung der knappen Halbleiter, wie sie heute für unzählige Funktionen im Fahrzeug verbaut werden, von dedizierten Krisenteams übernommen.

Diese Ereignisse führten unter anderem dazu, dass die OEMs die wenigen verfügbaren Halbleiter in Richtung hochmargiger Premiumfahrzeuge umsteuerten, und Lieferzeiten für Neuwagen sowie die Preise für Gebrauchtwagen in die Höhe schnellten. Aber auch dazu, dass die Zulieferer der Halbleiterindustrie in Summe gute Bedingungen für ein wirtschaftliches Wachstum vorfinden konnten. In Zahlen ausgedrückt bedeutet dies, dass der Fahrzeugabsatz der Hersteller im Vorjahresvergleich zwar nahezu konstant blieb, allerdings im gleichen Zeitraum die Halbleiterhersteller die Automotive-Umsätze überproportional um durchschnittlich 34% steigern konnten. Dieser Sondereffekt ist unter anderem auf erhöhte Logistik- und Transportkosten bei den Halbleiterherstellern zurückzuführen, da die Versorgung der Fahrzeughersteller teilweise statt per Schiff auf Luftweg sichergestellt wurde. Auch die Profitabilität der Halbleiterhersteller lag mit 19% deutlich über dem Branchendurchschnitt. Zu den größten Profiteuren, gemessen an der Profit-Marge im Vergleich zum Vorjahr, gehören Renesas Electronics (+12,3%p) und Infineon (+10,9%p). Mit einem baldigen Ende dieses Phänomens ist nicht zu rechnen. Infineon-Automotive Chef, Peter Schiefer, prognostiziert ein Anhalten der Krise bis 2023.

China auf der Überholspur – Deutsche Zulieferer bleiben auf der Strecke

Die Entwicklung und Fertigung von Halbleitern gehört bis dato noch nicht zu den Fahrzeugbereichen, welche von chinesischen Zulieferern abgedeckt werden. Anders ist es um die Komponenten für den elektrischen Antriebsstrang batterieelektrischer Fahrzeuge sowie innovativer Interieurkonzepte bestellt, welche im Fokus der chinesischen Wachstumsstrategie stehen. Diese basiert im Wesentlichen auf zwei Säulen: Stärkung des chinesischen Binnenmarktes durch Abdeckung der Mehrheit des Bedarfs durch das eigene Angebot sowie die profitable Expansion in automobile Leitmärkte wie Deutschland und die USA.

Laut Einschätzung von Berylls stammten in 2021 70% der weltweit in batterieelektrischen Fahrzeugen verbauten Zellen aus chinesischer Produktion, was einer Produktionskapazität von 650 GWh pro Jahr entspricht. Das prognostizierte Wachstum bis 2030 liegt bei 17%, was zu einer jährlichen Gesamtkapazität von 2.300 GWh führt. Abzüglich des Eigenbedarfes für die Versorgung des heimischen Marktes mit Batteriezellen, würden damit immer noch über 40% für den Export zur Verfügung stehen. Insgesamt sollten bis 2030 mehr als 100 neue Gigafabriken für die Fertigung von Batteriezellen entstehen.

Verursacht durch den steigenden Bedarf an batterieelektrischen Fahrzeugen, konnte der weltweit größte und aus China stammende Batteriezellhersteller CATL im Zeitraum von 2020 bis 2021 ein Umsatzwachstum von rekordverdächtigen 184% verbuchen. 2019 rangierte CATL noch auf Platz 48 der weltweit größten Automobilzulieferer. Zwei Jahre später befindet sich CATL bereits unter den „Top 10“. Eine ähnliche Wachstumsgeschwindigkeit zeigen die chinesischen Zulieferer im Bereich des Fahrzeuginnenraums auf. So konnte Yangfeng Automotive Interiors den Umsatz im Jahr 2021 um 106% steigern und rangiert damit auf Platz 16 der weltweit 100 größten Automobilzulieferer.

Insgesamt konnten chinesische Zulieferer mit 40% die größten Umsatzgewinne verzeichnen, gefolgt von US-amerikanischen und deutschen Zulieferern. Die größten deutschen Zulieferer machen mit 21% nach Japan zwar immer noch den zweitgrößten Umsatzanteil der globalen Zuliefererindustrie aus, jedoch verzeichnen diese mit 9% vergleichsweise geringe Wachstumsraten. Auch wenn chinesische Zulieferer bis dato nur einen Umsatzanteil von 9% in den „Top 100“ haben, könnten diese unter Annahme veränderter Randbedingungen bereits 2028 die Vorreiterrolle einnehmen und deutsche Zulieferer auf die hinteren Ränge verweisen. So verwundert es auch nicht, dass im Jahr 2021 mit CATL, Yangfeng und Citic drei chinesische Zulieferer das größte Umsatzwachstum erwirtschaften konnten. Auf den nachfolgenden Rängen folgen dann US-amerikanische Zulieferer wie Borg Warner, Goodyear und Clarios. Ein ähnliches Bild hat sich bereits im Jahr 2020 ergeben.

Explosion der Rohstoffpreise als Profit-Bremse

Eine regelrechte Explosion der Preise war 2021 im Bereich der Rohstoffe zu beobachten. Die Gründe dafür sind vielschichtig und bedingen sich teilweise gegenseitig. Nachdem die Weltwirtschaft in 2020 durch zahlreiche Lockdowns und Produktionsunterbrechung zum Erliegen gekommen ist, konnten sich führende Industrieländer in 2021 von den Folgen der Pandemie erholen. Ein Beispiel dafür ist die US-Wirtschaft mit einem Wachstum von 5,7% gegenüber dem Vorjahr, was dem höchsten Wachstum seit 1984 entspricht. Noch höhere Wachstumsquoten auf Rekordniveau konnten beispielsweise in China beobachtet werden. Infolgedessen stieg der weltweite Bedarf an Rohstoffen und Vorprodukten schneller an, als die reduzierten Produktions- und Förderkapazitäten der Stahlwerke und Minen hochgefahren werden konnten. Das Ungleichgewicht von Angebot und Nachfrage sorgte in Konsequenz zu einem signifikanten Preisanstieg von Rohstoffen, die für die Fahrzeugproduktion von zentraler Bedeutung sind.

Von der Preissteigerung betroffen waren nicht nur für die Batterie- und Elektrofahrzeug-Industrie wichtige Rohstoffe wie Nickel, Kobalt und Lithium, sondern auch die gängigen Industriemetalle und Kunststoffe stiegen von 2020 auf 2021 signifikant im Preis – Kupfer (23,5%), Stahl (66,7%), Aluminium (37,8%), Magnesium (130,5%), Messing (34,3%) und Polypropylen (94,4%).

Die Zunahme der Rohstoffpreise ist nicht spurlos an der Zuliefererindustrie vorbeigegangen, da diese in der Mehrzahl der Fälle nicht an die Fahrzeughersteller weitergegeben werden konnten. Besonders betroffen waren Hersteller von Komponenten mit einem hohen Materialkostenanteil an Kunststoff und Metall. So konnten die im Schwerpunkt kunststoffverarbeitenden Zulieferer für beispielweise Armaturentafeln, Innenraumverkleidungen und Kotflügel im Außenbereich zwar eine überdurchschnittliche Umsatzsteigerung von 18% in 2021 gegenüber 2020 erzielen. Gleichzeitig lag die Profitabilität mit durchschnittlich 4% aber deutlich unter dem Branchendurchschnitt. Eine vergleichbare Situation zeigt sich bei den metallverarbeitenden Zulieferern von Antriebs- und Motorkomponenten. Hier lag das Umsatzwachstum bei 11%, die Profitabilität jedoch bei mageren 3,6%.

Die Hersteller von Kabelbäumen für die Energie- und Informationsverteilung im Fahrzeug konnten sich trotz der hohen Abhängigkeit von Kupfer diesem Trend widersetzen, da die Kupferpreise mit den Fahrzeugherstellern über langfristige Termingeschäfte abgesichert sind. Infolgedessen waren die Kabelbaumlieferanten weniger stark von den Rohstoffschwankungen betroffen und konnten neben Umsatzsteigerungen auch ihre Profitabilität verbessern. Die durchschnittliche Profitabilität der größten Kabelbaumhersteller wie Aptiv und TE Connectivity lag bei 8%.

Eine kurzfristige Normalisierung der Rohstoffpreise ist nicht zu erwarten, da beispielweise fehlende Frachtkapazitäten und Importverteuerungen die steigende Preisentwicklung verstärken. Viele Rohstoffexperten sagten bereits eine langanhaltende Preisspirale mit Aufwärtstrend voraus.

Autonomes Fahren und Elektromobilität allen voraus

Der Wandel in Richtung des autonomen Fahrens und Elektromobilität gab auch im Jahr 2021 wieder die Richtung vor. Spätestens seit der Genehmigung des Autonomen Fahrens Level 3 für den Stuttgarter Automobilhersteller Mercedes Benz in Deutschland ist wohl klar: Hier handelt es sich vielmehr um die Zukunft als um einen temporären Trend. Gleiches gilt für die Elektromobilität. Teslas Gigafactory in Grünheide wird in einem für deutsche Verhältnisse geradezu wahnwitzigen Tempo erbaut und Volkswagen Chef Herbert Diess verkündete auf dem konzerneigenen VW Power Day, welche Pläne der deutsche Hersteller in Bezug auf Laden und Batterie bis 2030 verfolgen wird. Der Ausbau im Bereich EV ist also in vollem Gange. Auch die Zulieferer reagierten auf diese Veränderung. Eine Studie des Verbands der Automobilindustrie (VDA) besagt, dass über 80% der Zulieferer bereits dabei sind den Übergang zum Elektroauto zu adaptieren und ihr Produktportfolio dementsprechend anzupassen. So passen auch Erfolgsmeldungen von beispielsweise Schaeffler, die ihre Serienfertigung von E-Motoren angekündigt haben oder Bosch die erstmals über 1 Mrd. Euro im Bereich E-Mobilität erwirtschaftet haben – mit einem avisierten Wachstum von 500% bis 2025. Auch ZF konnte sich im Jahr 2021 ein Auftragsvolumen in Höhe von 14 Mrd. Euro sichern und baute damit seine Position im Bereich der elektrischen Komponenten weiter aus.

Auffällig ist, dass in der „Top 100“ eine Vielzahl der Lieferanten für Komponenten des elektrischen Antriebsstrangs und des autonomen Fahrens aus Deutschland kommen. So belegen Bosch, Continental und ZF auch in diesem Jahr Spitzenpositionen unter den weltweit größten Automobilzulieferern. Auch Dräxlmaier und Leoni konnten ihre Positionen im internationalen Vergleich verbessern und Umsatzsteigerungen im zweistelligen Prozentbereich gegenüber dem Vorjahr realisieren.

Dass beide Trends ein technologischer Wachstumsmotor sind, zeigt sich im Vergleich zum Branchendurchschnitt. Hersteller aus den Bereichen Elektromobilität und ADAS konnten im Durchschnitt 12% Umsatzsteigerung einfahren. Dennoch erfordert dies hohe Entwicklungsausgaben mit teilweise Amortisationsdauern von mehreren Jahren, was die Profitabilität in den Anfangsjahren mit geringen Produktionsvolumen drückt. So lag die durchschnittliche Profitabilität bei unterdurchschnittlichen 6%.

2021 war ein spannendes Jahr und wenn man die aktuellen Entwicklungen zugrunde legt, dürfte auch 2022 ein überaus ereignisreiches Jahr in der Automobilindustrie werden, bei dem sich einige Trends jetzt schon abzeichnen und die Transformation unbenommen fortschreiten wird.

Autoren

Dr. Alexander Timmer

Partner

alexander.timmer@berylls.com

Dr. Jürgen Simon

Principal

juergen.simon@berylls.com

Lukas Kirchhefer

Analyst

lukas.kirchhefer@berylls.com

Über die Autoren

Dr. Alexander Timmer

Dr. Alexander Timmer (1981) ist seit Mai 2021 als Partner bei Berylls by AlixPartners (ehemals Berylls Strategy Advisors) tätig, einer internationalen und auf die Automobilitätsindustrie spezialisierten Strategieberatung. Er ist Experte für Markteintritts- und Wachstumsstrategien, M&A und kann auf eine langjährige Erfahrung im Operations-Umfeld zurückschauen. Dr. Alexander Timmer berät seit 2012 Automobilhersteller und -zulieferer im globalen Kontext. Er verfügt über ein fundiertes Expertenwissen in den Bereichen Portfolioplanung, Entwicklung und Produktion. Zu seinen weiteren fachlichen Schwerpunkten zählen unter anderem Digitalisierung und der Themenkomplex rund um die Elektromobilität.
Vor seinem Einstieg bei Berylls Strategy Advisors war er unter anderem für Booz & Company und PwC Strategy& als Mitglied der Geschäftsführung in Nordamerika, Asien und Europa tätig.
Im Anschluss an sein Maschinenbaustudium an der RWTH Aachen und der Chalmers University in Göteborg promovierte er im Bereich der Fertigungstechnologien am Werkzeugmaschinenlabor der RWTH Aachen.

Dr. Jürgen Simon

Dr. Jürgen Simon (1986) ist als Associate Partner bei Berylls by AlixPartners (ehemals Berylls Strategy Advisors) tätig, einer internationalen und auf die Automobilitätsindustrie spezialisierten Strategieberatung. Er ist Experte für Vertriebs- und Unternehmensstrategien sowie M&A und kann auf eine langjährige Beratungserfahrung zurückschauen. Er berät seit 2011 Automobilhersteller und -zulieferer und verfügt über fundiertes Expertenwissen in den Bereichen ganzheitliche Strategieentwicklung, Geschäftsmodelle und Commercial Due Diligence. Weitere Schwerpunkte liegen in Markteintrittsstrategien sowie Themen rund um das „Software Defined Vehicle“. Als diplomierter Ökonom der Universität Hohenheim hat er vor seinem Einstieg bei Berylls am Institut für Unternehmensführung des Karlsruher Instituts für Technologie (KIT) promoviert.

Kontakt Karriere

n the first article in this series, we argued that investing in the metaverse is a high-risk, high-reward opportunity. In this post, we focus on the downstream opportunities to win the attention of future car buyers – but caution that they don’t apply to every OEM.

The metaverse is not a single entity, but a network of open virtual worlds with immersive 3D graphics, where users can interact with each other. Each layer of its architecture and each individual world has widely varying specifications, from the network or computing platform it is based on, through the type of virtual world and the virtual tools and content that are available there, to its transactional infrastructure, human machine interface (HMI) and overall customer experience.

Authors

Dr. Jan Burgard

Berylls Group CEO

jan.burgard@berylls.com

Matthias Kempf

Partner

matthias.kempf@berylls.com

This variety coupled with the potential to freely determine own access, membership, and monetization rights creates a plethora of potential entry points and business models for automotive OEMs that want to stake a claim in the metaverse. (Exhibit 1)

Figure 1: Exemplary metaverse architecture by layer and business model

In the first blog in this series, we argued that investing in the metaverse is a high-risk, high-reward opportunity for carmakers. Sales and marketing – the subject of this post – illustrate the point. OEMs need to select the right approach for their business model to avoid the potential hazards. In some cases, they may even decide that the metaverse has nothing to offer their target customers or that the risks are too great to justify any downstream investment.

More opportunities will emerge as metaverse technologies advance

Existing approaches by carmakers to leveraging the metaverse range from transposing physical sales experiences to virtual worlds to augmenting physical sales channels with metaverse-derived elements and technologies. Many OEMs and even Tier 1 suppliers have already introduced metaverse features in marketing and sales to enable customers to experience a car in an immersive way without leaving their own home, for example, via gaming platforms. Some OEMs such as Honda even allow customers to purchase a car via the metaverse, and Hyundai and others are likely to follow soon.

We see three distinct segments emerging as more carmakers include metaverse elements and technologies in their marketing and sales activities.

Emerging metaverses: Hyundai, Tech Mahindra, Honda and to some extent Ferrari are leading the way in using newly created or existing virtual worlds to duplicate or enhance the product and shopping experience via virtual dealerships, test drives and virtual assistance.
Augmented and virtual reality hybrid installations: AR and VR elements enhance the real-world experience and expand product exploration possibilities.
In-car metaverse applications: Nissan and Audi are leading the charge in the opposite direction by trying to bring the virtual world into the car. We will discuss their initiatives in a later blog.

More segments may emerge as metaverse technologies advance, creating further downstream opportunities for OEMs to explore. For example, Honda has demonstrated that digital non-fungible tokens (NFTs) make it feasible to introduce exclusiveness into the virtual world by marketing and selling digital “limited editions” of vehicles. When a virtual car buyer purchases one of Honda’s NFTs, they acquire a unique token on the blockchain ledger that proves they uniquely own the digital asset. In March of this year, Honda’s Acura brand began offering NFTs to the first 500 people to pre-order its 2023 Integra model, which is being marketed using metaverse tools and technologies. (Figure 2)

Figure 2: Carmakers and suppliers’ metaverse activities

The sales and marketing metaverse is not for everyone

The sheer variety of existing downstream approaches to using the metaverse shows that the automotive industry is just at the beginning of a journey. Even Facebook’s parent company, Meta, does not expect the metaverse to realise its full potential for another ten years. With this in mind, we believe that OEMs should adopt the following medium-to-long term metaverse marketing and sales strategies, depending on their business model and target customers:

Keep it real: The metaverse may not be suitable when targeting the many customers with traditional buying behavior who are not intrigued by new digital technology. For them, web and online applications are probably sufficient.
Virtual experience enhancement: Firstly, upgrade and extend the customer journey in a metaverse setting which includes a “dealership digital twin”; next, integrate metaverse blockchain applications; lastly, launch marketing tools in the metaverse for potential customers who enter from the “real world”.
AR/VR upgrading: Augmented reality (AR) is already playing a major role in product visualization and exploration, customization of options and enhancing the real world product experience.
Virtual replication: Integration of the metaverse and the real world that covers the customer experience, user interaction, transactions and product portfolios. Hyundai is taking the lead in using robotics to bridge the “digital divide” for customers with traditional real-world behaviours.

Around the world, automobile customers display widely differing levels of digital literacy. OEMs therefore need to find a tailored approach when using the metaverse in sales and marketing, depending on which customer segments and specific customer behaviors they are trying to target. In this context, it is important to bear in mind that the metaverse will not be suitable for every OEM or a necessity for all brands. Every carmaker should start their metaverse journey by first answering the question: is this really for us?

Over the next decade, the metaverse’s expected evolution will influence the downstream strategies of OEMs – in particular, how virtual cultures develop and worlds are regulated in different countries and regions. For example, it is already evident that regional variations in data protection regulation will have a critical bearing on future models for virtual worlds. It is even conceivable that the dominant model will be a replica of the real world that exists in one or several virtual worlds, with the same spatial and temporal dimensions. In this virtual replica, OEMs will compete for prime retail locations and stores that sell at the same price per square meter as in the real world.

What will not change, however, is the sheer range and diversity of automobile customer preferences and priorities around the world (Figure 3).

Figure 3: No one-size-fits-all – Car buyers in the metaverse are the same as in real life

The road ahead for metaverse marketing and sales offerings

Berylls Digital Ventures (BDV) has identified five factors which characterize successful downstream strategies in the metaverse. OEMs should:

Seek partnerships to understand the metaverse technology landscape and explore business opportunities with promising start-ups.
Build capabilities with teams of external experts in fields such as online gaming, to master metaverse technology and product development, marketing, and interaction strategy.
Explore technology and customer behavior to understand better the metaverse’s potential and limitations and avoid the possibly substantial cost of doing nothing.
Adopt an integrated multi-channel approach as crucial for survival amid the metaverse’s disruption of traditional marketing and sales models. The traditional three-step sales approach or a dealer-agent model is unlikely to be able to cope with the upheaval.
Exploit untapped metaverse opportunities in areas such as maintenance, servicing, accidents and breakdowns, especially when using AR and VR applications in real world settings.

The surest route to failure is a one-size-fits-all approach, given the complexity and variety of metaverse applications that are already available to marketing and sales teams. OEMs need to understand where their customers are going and which metaverse activities by which start-ups are the most relevant before venturing into this space. As in the real world, so in the metaverse – the customer always comes first.

ABOUT THE AUTHOR

Dr. Jan Burgard (1973) is CEO of Berylls Group, an international group of companies providing professional services to the automotive industry.

His responsibilities include accelerating the transformation of luxury and premium OEMs, with a particular focus on digitalization, big data, connectivity and artificial intelligence. Dr. Jan Burgard is also responsible for the implementation of digital products at Berylls and is a proven expert for the Chinese market.

Dr. Jan Burgard started his career at the investment bank MAN GROUP in New York. He developed a passion for the automotive industry during stopovers at an American consultancy and as manager at a German premium manufacturer.

In October 2011, he became a founding partners of Berylls Strategy Advisors. The top management consultancy was the origin of today’s Group and continues to be the professional nucleus of the Group.

After studying business administration and economics, he earned his doctorate with a thesis on virtual product development in the automotive industry.

he global truck players Daimler, Traton, Paccar and Volvo are regularly monitored by Berylls commercial vehicle expert Steffen Stumpp.

Here are his major findings for Q1 2022:

Supply chains remain uncertain
The Ukraine war has added even more uncertainty to supply chains which have been under stress since the recovery from the sharp market decline in Q2 2020. With Shanghai being in lock-down, there are significant risks looking forward.
No signs of weakness on the demand side
Although there are first signs of economic slow-down on the horizon, the need for new trucks is still considerably high. There is a massive pent-up demand and a huge order backlog – 2022 production is sold out.
German OEMs have homework to do
While Volvo and Paccar are very profitable with double-digit margins, both Daimler and Traton need to improve performance, namely for Fuso, MAN and Navistar which are below 5% RoS.

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Berylls Insight

Global Truck Players: Q1 2022 Review

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Authors

Steffen Stumpp

Partner

steffen.stumpp@berylls.com

Andreas Oesinghaus

Associate

andreas.oesinghaus@berylls.com

ABOUT THE AUTHOR

Steffen Stumpp (1970) joined the Berylls Group in October 2020 as Head of Business Unit Commercial Vehicles. At this point, he already looked back on extensive professional and leadership experience in the commercial vehicle industry. Stumpp started his career in an OEM and went through different roles in research, marketing, product planning and after-sales service. When he switched to the automotive supplier industry, he took over the responsibility for worldwide sales and marketing of a medium-sized tier 1 supplier. After another step as head of sales he decided to join Berylls, where he is now responsible for the commercial vehicle business.

Stumpp is a graduate engineer and has studied industrial engineering at the KIT in Karlsruhe and the Technical University of Berlin with focus on logistics.

ive “moments of truth” are essential to deliver the seamless experience customers demand

Across Europe, auto manufacturers, start-ups, established rental agencies and dealers are rolling out car subscription offers to keep pace with rapidly growing customer demand. Berylls estimates that total annual new subscription contracts will soar from between 210,000 and 230,000 in 2022 to as many as 4 million by 2030. Many of these potential new subscribers currently do not own a car. In January 2022, Berylls’ Vehicle-as-a-Service (VaaS) survey of 2,040 German consumers found that 13 percent of today’s non-car users would be interested in VaaS, adding 1.3 million people to the market.

On average, current subscription customers are between seven and eight years younger than car buyers, and their wish to own a car is being replaced by a desire for convenience and flexibility. Increasingly, these consumers are demanding a highly digital product offering and the kind of customer experience they have come to expect from the likes of Amazon, Zalando and Netflix.

Car subscription ticks all the critical boxes from their point of view. Vehicles are often available straightaway from an existing fleet, within minutes of ordering online. This is a welcome contrast to purchased cars, which can take as long as a year to be delivered because of chip shortages and other supply-chain issues. Typically, it’s a short-term commitment, where instead of being locked into a multi-year credit or leasing contract, customers can opt for a minimum period of as little as one month.

Authors

FLORIAN PETER

Partner

florian.peter@berylls.com

Antonella Giese

Product Manager

antonella.giese@berylls.com

Standing out among subscription offers

Not surprisingly, Europe’s subscription market is becoming increasingly crowded, with carmakers such as Volvo and VW competing with rental agencies and a growing range of innovative start-ups.

What these different players and subscription models have in common is a shared challenge. To win in this market, you have to differentiate by delivering a stellar, fully-digitalized customer experience as well as having the right vehicle offering and monthly rate.

We have identified five customer “moments of truth” which together deliver the kind of experience that people expect when they take out a subscription. The common theme connecting these moments is digitalization, in a market where customers assume they can select and pay for a vehicle entirely online with no need to phone a dealer or see the car.

Simply providing a standard online service won’t be enough to differentiate your offer from the competition. The winners in this race will be those companies which build the right digitalized features into their subscription platform – and build them well – to deliver a truly bespoke customer experience.

Discover More

Five-star service

Subscribers need to be “wowed” by the superb, transparent digital experience they enjoy from the instant that they sign up. It is not just the absence of hidden costs for wear and tear and other small-print items that they should notice. More positively, all the most successful subscription offers make the customer feel pampered with a premium service, whether they are providing a white-glove delivery or an immediate answer to a technical query via the helpdesk email. Satisfy the subscriber by paying attention to the detail of retail and they won’t mind paying a bit extra, so long as the fees are clear and part of the upfront bundle.

Hassle free

The last thing subscription customers want is responsibility for the familiar headaches of car ownership, from tax and insurance to tires, maintenance and repairs. These items are all included in the typical “hassle free” package, while in future even electric charging could be billed as part of the subscription deal, saving customers the trouble of paying as they drive.
They also don’t want to spend time making very detailed choices about the kind of car they want. For example, it’s common for subscribers only to be given the main choices which are fun to select, such as brand and color. Subscribers also expect instant or at least extremely rapid delivery, including to the doorstep, in contrast to the current long waiting times for purchased cars, especially electric vehicles.

Match my lifestyle

Subscription services should be flexible enough to meet each customer’s personal needs and preferences. These might include anything from requiring a car just for the winter months, because the driver uses a bike in summer, to wanting to test a new model before committing to a purchase. For example, a recent survey for the UK’s What Car? magazine found that 45 percent of respondents thought they would be more likely to buy an electric vehicle if they could try it first on a subscription deal. Volkswagen is one company responding to this demand by launching its subscription offer with the new ID.3 and ID.4 electric vehicles.

Personalized experience

Subscribers may only be signing up for a few months, but providers still need to make the customer experience as personalized as possible. To that end, customers should be allowed to pre-load configurations so their selected car “knows” who they are as soon as they turn on the engine. Seats are adjusted, the radio is set to favorite channels, and the home address is installed in the sat nav. Providers should also add a human touch via a contact person the customer can email or call with key questions, such as scheduling a repair or changing tires. Customers also appreciate making it simple for them to install their own Spotify account by registering via a QR code rather than insisting on entering a complicated password.

Seamless checkout

Buying a car through a dealership is often frustratingly slow and complex, and even with online purchases, buyers can face an array of detailed, confusing options. Providers of car subscription services should strive to make their offering feel as easy as buying a pair of shoes online. That means a fully digital, streamlined process with no unnecessary form-filling, automated driver’s license verification, automated credit check/scoring, and only the need for a digital signature, enabling the customer to complete the subscription online, ideally in less than five minutes.

Conclusion: The road ahead for subscriptions – champions of the digital customer experience will be the winners

A clear strategic focus is essential for future champions in a subscription market that is becoming increasingly crowded. At present, too many entrants are in a gold-rush mood, pursuing an undifferentiated me-too approach for fear of missing out. Yet simply copying a relatively successful competitor’s subscription model won’t be enough to emerge as one of the winners. Our five moments of truth are critical for delivering the level of service that will give your subscription offer the edge, in a market where tomorrow’s champions will be fully digitalized and focused on delivering a superb customer experience.

ecided to implement the agent model? What now?

In our recent publication „Dealer vs. Agent” we have concluded a draw (3:3) between the classic “Dealer Model” and the direct sales “Agency Model”.

Nevertheless, it appears the Agent’s following is growing, not least due to the need to keep track with the cost efficiency of new, direct selling entrants. A desire to reap the benefits of digitalization and to cater to the customers’ expectations when it comes to a premium sales and service experience are other factors.

Authors

Arthur Kipferler

Managing Director UK

arthur.kipferler@berylls.com

Dr. Jürgen Simon

Principal

juergen.simon@berylls.com

Chapter

FOUR DIMENSIONS

TARGET PICTURE

PREPARATION

TAKE-AWAYS

Current Topic

Together with the evaluation of direct sales via agents as a new go-to-market model you must immediately ask “How can we make this transformation work?” To help we want to draw a potential path for a successful sales model transformation in this article.

Structure helps, so here is our three-step approach:

Obtain full clarity across your whole organization about the targets of this transformation: what should the agent model deliver for your brand? And what are you willing to give up in return? Remember: There ain’t no free lunch…
Plot the best path to the final target: It might ease implementation to scale up the agent model over time via regions, markets, brands, models, channels, etc – an optimized roll-out roadmap is a key success factor
Fully understand and resource for the additional tasks and capabilities that are moved from retail to wholesale. This requires thinking through and realizing new capabilities, structures, processes and systems

1. Don’t start implementing without being clear about what you want to achieve – and how to pay for it

Direct sales can beat a dealer-based wholesale model on four dimensions – but you will have to pick your battles, not all of them can be at the same time:

A better customer experience by removing haggling from the process with fixed, centrally set and fully transparent prices. No wholesale organisation is prepared to deliver this overnight.
The direct customer relationship guarantees full data access for the OEM, which must be leveraged for better understanding of the customer and thus better addressing of needs and wishes through personalized offers. To achieve this a lot has to change in the sales organisation (customer journey, required systems, etc.).
Better price realization certainly will play a major role for many OEMs switching to the agent model. But as outlined in our previous article, avoiding intra-brand competition and increasing transaction prices, is not a given – competition with potentially more aggressive brands will still happen. And getting transaction prices right is a new capability.
Reducing the cost of retail certainly lures many brands towards the agent model. While this is possible in principle, keep in mind the transformation cost and set clear cost reduction targets by phase on your roadmap. And ensure that you move all the levers under your control in the right direction, including network density retail design & operating standards.

2. Find the best path to your final target picture

Like for every successful journey, finding the best route comes right after setting the destination. Nobody can realistically switch over a decade-old global go-to-market structure in one go – identifying the right steps and the best way to scale up is a key success factor. And there are a number of building blocks for this roadmap:

Markets are the obvious choice to scale the roll-out. Factors to consider here are certainly the respective regulatory frameworks, your volumes, existing dealer contracts and periods. Also consider the impact on achievement of the objectives: increasing price realization will be difficult if in a free-trade region like Europe some markets are becoming sources of discounted vehicles.
For which brands (or sub-brands) the agent model is to be introduced can be another tricky question. Brands (within groups) are often sharing showrooms, dealer sites and staff. Dealers and their staff will be quick to optimise their efforts to maximise their income – which can make a new agent system a still-born baby.
Model lines are being used as roadmap elements – but they can also create a risk for unintended incentives, that needs to be mitigated somehow.
Another major parameter is the channel Introducing the agent model at first only for sales via the OEM online channel might seem a feasible path – but certainly not without caveats. Dealers might focus on their own proprietary or 3^rd party online channels. Unintended channel competition would replace the traditional intrabrand competition. And the arguments arising from leads showing up in both channels will strain the relationship.

3. Prepare well for the agent model affecting your sales (and other) operations

Figure 1

Implementing any direct sales model inevitably leads to a shift of tasks from the former dealer to the OEM across the whole customer journey, as shown in Figure 1. OEMs have to take on new and complex tasks, such as pricing or inventory planning – with on the retail level have much higher frequency and granularity that what NSC and regional staff are used to from their matching wholesale tasks. Process performance and integration with the agents must be excellent from the switch-over date to achieve a seamless customer journey.

Lead Generation: While already a joint task of OEMs and dealers, a higher involvement of the OEM is likely, after shifting to the agent model. Nevertheless, the OEM remains heavily limited to digital lead generation. Since effective local physical lead generation and lead management continues to be success-critical you must avoid that agents reduce their activities, in the false belief that agents can exclusively rely on their OEM for lead generation.
Test Drive: They will remain important for many prospects – not least for the many first time BEV buyers over the next ten years. It will be critically important to deliver seamless integration between booking in the OEM’s digital sphere and execution by the agent. The efficient provision of demo cars for use by the agents also needs a carefully crafted system.
Offer: The shift of the offer responsibility from the former dealer to the OEM is one of the key changes in agency model. The OEM as the contracting party suddenly has to provide pricing up to thousands of times per day – instead of the quarterly campaign pricing they provided in the dealer system. Or move to a rigid fixed pricing approach that will inevitably weaken competitiveness or price realization.

Financing and Digital Services remain largely unchanged, since they are widely in OEM hands already today. The Used Car Business will largely remain under control of the agents.

Of course, in addition to the tasks along the customer journey, there are also new or changed tasks for the OEM around agent steering, interaction management, data management, etc. which require careful setup before the switch-over – from the organisation design along the steering, process, and structural dimension to the design and creation of the supporting IT systems and not ending at recruiting and onboarding the additional staff.

The Take-Aways

It all starts with the objectives – it is crucial to make the transition for the right reasons. Ensure alignment across your whole organisation, once on the way it will be really difficult to shift priorities. Strictly guard your target hierarchy also in interim stages – an improved customer experience cannot be expected if different sales models have to co-exist under the same retail rooftop. Be more than aware of the additional tasks for the wholesale level – it will in essence also become your retail level. And expecting immediate cost reduction effects in a transition phase with increasing structural costs can only lead to disappointment.

Most importantly, keep putting yourself in your customers’ shoes: you need to deliver a customer experience where OEM and agent work hand in hand, where online and offline touch-points are well-connected. In an agent model it will always be the OEM that is in the driver seat, using the agents as extended arms into the local markets. This orchestration across the omnichannel system requires clear governance and effective steering since – unfortunately – objectives between agents and OEMs are not always aligned.

Keep all this in mind when you are designing the details of your future agent system – it is not just a new dealer contract you are about to implement.

ABOUT THE AUTHOR

Arthur Kipferler (1963) started his career in 1989 at the Boston Consulting Group, where he consulted for 13 years in the automotive industry. After consulting, Arthur Kipferler held senior management positions at Toyota in Europe and the U.S. From 2013 to 2014, he was global head of the BMW Group’s Future Retail program. Subsequently, he had leading roles in strategy, corporate planning and transformation management at Jaguar Land Rover in Coventry, UK. Arthur Kipferler complements the expertise of the Berylls partner team in the fields of market & customer, technologies, sales, and digitalization, as well as in the development and implementation of corporate, product, and regional strategies.

Mechanical engineering, production engineering, at the Technical University of Munich (TUM); MBA in Strategy, Marketing and Organizational Behavior at INSEAD Business School, France.

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Arthur Kipferler

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1. Don’t start implementing without being clear about what you want to achieve – and how to pay for it

2. Find the best path to your final target picture

3. Prepare well for the agent model affecting your sales (and other) operations

Figure 1

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