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ISILLUSIONMENT SETS IN WHEN LOOKING AT E-MOBILITY
In our yearly study, we interviewed executives of 77 European automotive suppliers from various sectors (e.g., powertrain, E/E, interior, exterior, body, software) and of different sizes (including several TOP 100 suppliers), most of which are dependent on the internal combustion engine (ICE) for a significant proportion of their revenue. The main goal was to gauge the impact of e-mobility on their respective businesses and assess how prepared they are for this major transformation.
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argin pressures for OEMs and suppliers are here to stay and increasingly make the competitive difference - our self-assessment tool identifies the areas for action that will boost performance across the production network.
Since ever, the OEMs have been the driver for their suppliers to both diversify and grow their installed manufacturing capacities. And this was part of the “old rule” as suppliers had also been slightly outperforming OEMs on EBTIDA profitability level. However, since 2021 the usual pattern has been disrupted and the profitability has flipped the first time since more than a decade. OEMs now outperformed their suppliers by 3.5% points on profitability level – until today. The profitability of both automakers and suppliers has suffered in recent years, as the industry has navigated a series of major external crises while also managing its own transformation for an electric future. And there is no soft landing in sight – auto industry margins will remain under pressure from multiple economic challenges.
These include new forms of protectionism that are likely to hurt the car industry’s global supply chain – for example, the estimated $500bn-a-year cost of planned import taxes in the US if Donald Trump wins the presidential election in November, including a 60% tax on all goods from China. At the time of publication, the European Union was also planning to introduce tariffs of up to 38.1% on Chinese EVs amid an anti-subsidy investigation. Workforce issues are also disrupting production – the lack of skilled workers in Germany will cost the country’s economy around $52bn this year, estimates show, and a six-week strike by United Auto Workers union members in the US last year cost OEMs an estimated $10.4bn.
There is also the overarching challenge of climate change, both the changes required by regulators to reduce vehicle and factory emissions, and the impact of more frequent extreme weather events on production and supply chains.
So how to get back on profitability track given the installed production network?
As a result, every department of an automotive company should be asking itself what it can do to stop the slippages of margins. In this piece we look specifically at operations, and what major levers are available to chief operating officers (COOs) to protect and increase profitability in the production network. Especially, how and what levers you can trigger with a competitive payback period within 2-3 years? You can also take our benchmark assessment at the end of the article, and we will share our insights directly with you.
In short, we believe the major opportunity for COOs is to rethink their approach to steering plants – to shift their focus from optimizing individual factories to the performance of the production network as a whole. Five key differentiators will enable this change:
1. Network design
2. Sourcing excellence
3. Industrialization excellence
4. People and talent
5. Sustainability
In recent years, disruption to production has had a major negative impact on profitability as carmakers and suppliers have faced high volatility in order levels, and multiple issues in global supply chains ranging from pandemic shutdowns to attacks on shipping in the Red Sea.
In a period of so much geopolitical and economic uncertainty, OEMs and suppliers know they need to increase the flexibility and resilience of their supply chains. Operating factories as part of a network, where another plant can take over the work of one that has been impacted by shutdowns or disruption to its supply chain, requires companies to define a clear steering concept for the network, made up of governance, allocation and incentivization.
Governance: A certain degree of standardization is required to enable overall management and leverage potential across the entire network. This can be achieved by harmonizing definition and calculation of KPIs, transparency around production performance or current challenges, consistent use of network-wide MES and maintenance software and standardized supplier management processes and standards in product design and material usage.
Allocation: To hedge against order volatility and absorb high demand at peak times, COOs should be looking at ways to balance capacity between plants, and increasing the flexibility of production lines, to make it possible to quickly rethink product allocation when needed.
Incentivization: To increase network profitability, automotive companies and suppliers need to secure buy-in from all their plants, down to the level of individual employees. To incentivize teams to support the network concept, plant managers will have goals that are, at least in part, based on achieving network profitability rather than only their single plant’s profitability. This of course includes any intercompany complexities.
1. Network design
Is network design a continuous task? Yes – it should be a continued optimization once set up. The way the production network is designed and set up is crucial to making it highly profitable. At some point in time, it is also right to question the status quo and initiate a more structural footprint transition including re-allocations, downsizing or consolidation. Payback ratio here should not exceed 3 years. However, those costly restructuring efforts can be avoided by risk prevention actions.
For instance, OEMs and suppliers should have the maximum level of standardization across all plants, along with the ability to be both highly flexible when needed and to give enough power to individual plant managers to be able to delegate complex issues locally, decentralizing decisions where possible.
Of course, achieving this is very challenging. Planning robustness is key. The major risks to profitability are volatility in orders and customer requirements, which make it difficult for OEMs and suppliers to plan for the right production volumes; shortages of resources, both components and staff, which lead to constant changes in production schedules and potentially shutdowns; and external risks to production locations. We should note here that handling overcapacity by identifying the best and most efficient production footprint is something that only a few automotive suppliers have successfully achieved. More information and guidance on this topic can be found in this Berylls publication (link)
To build in the right level of standardization and flexibility in production, COOs need to take the following steps:
Making these changes will allow automotive companies to radically improve their existing asset structures and increase cost competitiveness, which in turns allows for higher flexibility. For more on the topic of future-proofing supply chains, download our report here.
2. Sourcing excellence
Sourcing and supply chains are fields where the automotive industry has been very efficient for decades. However, the multiple crises of recent years, including Brexit, the US/China trade war, COVID-19, the wars in Ukraine and Gaza, and escalating tension between China and Taiwan, have made clear that the industry’s global supply chains are far from shock-resistant. Volatile commodity prices, particularly for parts destined for EVs, also require new competencies in modern purchasing organizations.
Building a robust supply chain now means striking a balance between cost, resilience and flexibility. OEMs and suppliers need to actively manage supply chain risk, assessing where the next problem is likely to arise, as well as actively managing suppliers. Potential solutions and approaches include:
3. Industrialization excellence
Despite working as hard as they can to keep production timelines on schedule and within budget, we estimate car manufacturers lose more than €4bn a year due to poorly managed launches. The biggest challenges in the auto industry today arise from industrializing new technologies, as software increasingly becomes the key differentiator between vehicles. Suppliers and OEMs are mastering new production technologies, and shorter product lifecycles with increasing development complexity. Integrating customer requirements throughout the industrialization phase is another challenge.
Against this backdrop, the key success factors when industrializing new programs are:
4. People and talent
Digital twins are now commonly used in production and the first production-relevant AI use cases are coming through, but the automotive industry still relies heavily on the skills of the people working in it. However, the skills that are needed are changing as greater automation and digitization in factories replaces or changes roles. OEMs and suppliers also find themselves competing with other industries for the best-qualified employees. There is an urgent need for companies to both ensure their current workforce is trained with the right skills and hire new people to supplement existing resources as technology advances and the way cars are made changes.
To help overcome workforce hurdles, COOs should:
5. Sustainability
Environmental, social and governance (ESG) performance is increasingly important for key stakeholders, as well as a regulatory requirement. Carbon emissions are now a leading consideration when it comes to supplier selection, drivers increasingly want products that can be reused or recycled which means the automotive industry has to deliver these, and strong environmental performance is one of the elements of corporate culture that really matters to current and prospective employees. Make ESG an economic KPI to be measured and to gain benefits on the P&L and cash flow statements.
COOs must guide the production organization to play its part by:
COOs and production organizations that actively address the challenges described above by managing their operations as a network can really make a positive difference to profitability.
Berylls and AlixPartners have extensive global project experience in managing production networks and has gathered data that has been invaluable to our work with clients in recent years. If you are interested in finding out more, complete our self-assessment (see below) on the key differentiators in order to:
As soon as you provide your data we will assess the input and provide you with insights into your network profitability benchmark and ambition levels within two weeks.
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ar dealers are almost as old as the car itself. And ‘peak car dealer’ was reached before ‘peak car’.
While the end of the car dealer has been forecasted for many years they are well alive and kicking. Customers, disruptors and OEMs alike have put pressure on the trade to adapt and improve. It seems the necessity to maintain returns for investors in a capital-intensive business has done its part, too.
Several brands have experimented with agency systems – with mixed results at best. And some innovators who launched direct-to-consumer networks had to learn which crucial role retailers play in a brand’s success and are now recruiting retail partners. Auto dealers are here to stay.
Nevertheless, the potential for further improvement always exists, also within a brand’s network, where a wide span of performance is still too common. Unfortunately, several brands seem to have neglected driving retail excellence – while pursuing innovative sales models, or due to cost pressures.
We at Berylls by AlixPartners believe that it is a success-critical task of a brand to (re-)strengthen their leadership and support of retail excellence in their networks. So, how can your brand help its network to continue improving? And how can Berylls help you to do that? Our Berylls Retail Excellence Toolbox focuses on the performance drivers with the biggest impact, it aligns operational improvements with your strategy and boosts innovation. And finally makes performance gains more sustainable. All this in a structured approach utilising the well-proven Building Blocks of our Toolbox.
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he automotive sector is one of the most relevant contributors to the wealth of European citizens.
In the past, a highly competitive aftermarket granted affordable and individual mobility to a large part of the population, but this might change with the ongoing shift of technology. CLEPA, FIGIEFA, Automechanika, and Berylls conducted a study to analyze the most important influencing factors that have the potential to change the aftermarket landscape and possibly drive a shift in the existing market balance between the channels of the independent aftermarket (IAM) and the original equipment services (OES). To substantiate and draw conclusions, we identified five key influencing factors likely to drive the most significant changes and defined seven key markets in Europe to provide a thorough overview and subsequently build a market model to forecast the expected market development. We conducted interviews with highly esteemed experts across the entire aftermarket value chain to gather qualitative feedback, sustain our observations, and illustrate changes in the balance of power, price, and access to data, forming highly probable market scenarios.
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he traction battery of a battery electric vehicle (BEV) is a pivotal component due to its substantial cost, major impact on vehicle performance, and high energy consumption during production.
OEMs are facing significant pressure from both consumers and regulators. Consumers are demanding more affordable electric vehicles with longer driving ranges. Five out of the top six concerns causing consumers to avoid BEVs relate to the battery: driving range (mentioned by 49% of respondents), charging time (48%), battery life (46%), battery replacement cost (37%), and affordability (35%). These figures underscore the critical role of the battery in consumer acceptance of BEVs. On the other hand, regulators also insist on ethically and sustainably sourced materials and the reduction of greenhouse gas emissions during production.
The battery pack can account for over 30% of the total vehicle cost, depending largely on the vehicle model and battery size. Furthermore, the BEV battery was identified as the component exposed to the highest level of risk regarding Germany’s Supply Chain Due Diligence Act (SDDA), significantly more than the second-highest risk component, i.e., the tires. This is principally because critical raw materials such as rare earths, cobalt, silicon, and aluminum are required to manufacture them. A notable factor is the heavy reliance on cobalt mining in the Democratic Republic of Congo (DRC), where child labor, workplace safety issues, and environmental emissions can be areas of concern. Similarly, the reliance on graphite extraction and refinement in China is fraught with risks due to the use of harmful chemicals and human rights violations. Nickel mining also presents critical environmental risks and threatens the rights and territories of local communities and indigenous people in Indonesia and Australia. The environmental impact of BEV batteries is also considerable, with an estimated 40–60% of total BEV upstream CO2 emissions stemming from the battery, including raw material extraction, logistics, and manufacturing. In specific terms, mining generates the second-highest level of emissions across the value chain.
The concentration of raw materials in unstable regions and the sourcing of materials far from manufacturing sites significantly weakens supply chain resilience. This vulnerability has been highlighted by recent global events such as the COVID-19 pandemic, the semiconductor shortage, and the Russia-Ukraine conflict. To mitigate these risks, OEMs must consider supply chain localization, insourcing, and investments in joint ventures to secure a stable supply of critical materials.
Currently, two dominant cathode active materials (CAM) are prevalent in the market: lithium nickel manganese cobalt (NMC) and lithium iron phosphate (LFP). In 2021, NMC held more than 50% of the market share, while LFP accounted for close to 30%. Approximately 85% of BEVs equipped with LFP battery cells are manufactured in China, whereas NMC cells are predominantly used in vehicles produced in Europe (IEA, 2023). In addition to the cathode, these cells also contain an anode typically made of graphite. Most OEMs currently utilize or plan to adopt both cell chemistries depending on vehicle models, with volume OEMs focusing on LFP for its lower price and premium OEMs preferring NMC for its higher energy density. The CAM is the most expensive component in the battery, accounting for approximately 60% of the cost for NMC cells and 25% for LFP cells. Within the CAM, lithium, nickel, and cobalt are the primary cost drivers due to their material content and current raw material prices.
In addition to material costs, OEMs and battery manufacturers face two primary challenges in the battery raw materials value chain: supply chain resilience and adherence to ESG criteria.
Currently, the production of raw materials is concentrated in a few regions: Australia accounts for 48% of global lithium production, Indonesia for 50% of nickel, and the Democratic Republic of Congo for 74% of cobalt. The instability in these mining regions, coupled with the distance to European and North American vehicle manufacturing sites, heightens the risk of supply chain disruption. Despite the limited availability of the currently most critical materials (lithium, nickel, cobalt) in Europe, companies such as Rock Tech Lithium and Vulcan Energy are developing lithium mines in Germany and have established supplier contracts with Mercedes-Benz and Volkswagen, with commercial delivery expected to begin in 2026. Additionally, BMW has an agreement with European Lithium to purchase 100% of the lithium hydroxide produced in the Austrian Wolfsberg Lithium Project, which is expected to commence in 2026. However, the ethical, sustainable, and local sourcing of nickel and cobalt remains challenging for the European market.
For the North American market, lithium is less of a problem given the material’s abundance in Chile and Argentina. However, nickel and cobalt sourcing remain challenging. Despite limited production today, Canada and Brazil, with significant reserves (18% and 12% respectively), will play a vital role in the future of US nearshoring. Tesla and Volkswagen already source nickel from the Sudbury area in Ontario, Canada. Furthermore, Volkswagen and Stellantis have invested in nickel mining in Brazil, and Tesla has entered into a supplier agreement with Talon Metals for nickel sourced from the Tamarack Nickel Project in Minnesota, USA. Sourcing ethical and sustainable cobalt remains a challenge for the North American market. For more data, see Appendix 1.
We observe four primary trends addressing the above-mentioned perspectives.
1. Supply chain traceability and direct sourcing are key focuses. Many OEMs, including BMW, Volkswagen, and Tesla, aim to source raw materials directly from suppliers rather than relying on cell manufacturers. This approach improves supply chain traceability and enables OEMs to maintain better control over their supply chains. For example, BMW secures cobalt directly from the Murrin Murrin mine in Australia and the Bou-Azzer mine in Morocco.
2. The benefits of supply chain localization span the entire battery value chain. OEMs are working to achieve this across mining, refining, manufacturing, and recycling to create closed loops with complete visibility, control, and enhanced supply chain resilience. One example is Northvolt’s partnership with Galp to establish a lithium conversion plant in Portugal, which aims to reduce the environmental impact, mitigate geopolitical risks, and diversify supply.
3. There is a significant trend towards acquisitions, investments, joint ventures, and in-sourcing. Volkswagen, for instance, intends to create a joint venture with Huayou Cobalt and the Tsinghsan Group for nickel and cobalt production in Indonesia to support their Chinese manufacturing needs. BYD is also rumored to be considering acquiring six African lithium mines to secure its supply for the next decade.
4. Recycling is a major focus for all evaluated OEMs, including BMW, VW, Tesla, BYD, and Mercedes, with German manufacturers placing particular emphasis on this factor. These companies are striving for a closed-loop material cycle to ensure sustainability. For example, BMW prefers forming partnerships with recyclers rather than investing directly in mines, a fact exemplified by their joint recycling venture in China. Similarly, Tesla has established recycling initiatives at its Gigafactory 1 in Nevada, while Volkswagen is building a dedicated recycling plant in Salzgitter, Germany. Companies in other parts of the battery value chain are enhancing their recycling efforts as well. For example, Northvolt is constructing a new recycling plant and aims to use 50% recycled materials in its batteries by 2030.
However, despite these initiatives, their impact on the overall raw materials supply in the short to medium term is expected to be limited. The demand for raw materials significantly exceeds the supply from end-of-life batteries, with 70% of the recyclable material currently coming from production scrap. Moreover, production capacity in Europe and the US remains inadequate.
Two significant regulations are pressuring both OEMs and suppliers to improve their battery supply chains: the SDDA, which became effective on January 1, 2023, and the EU’s Corporate Sustainability Due Diligence Directive (CSDDD), expected to come into force in 2025 or 2026. We anticipate that companies along the value chain will continue their efforts to sustainably source lithium, nickel, and cobalt to comply with these regulations. However, the primary optimism is focused on technological advancements through two main paths.
First, in terms of cell chemistries, the adoption of lithium iron phosphate (LFP) cells is already widespread in China. With advancements in silicon anodes and battery pack design, LFP cells are projected to achieve energy density levels comparable to today’s NMC cells in the foreseeable future. Since LFP cells do not contain nickel or cobalt, they could greatly enhance supply chain resilience and reduce ESG concerns. Efforts are also being made to further develop NMC cells that minimize cobalt usage. Specifically, the novel approach of NMx chemistry aims to eliminate cobalt entirely, making these cells more sustainable and slightly less expensive. Although some manufacturers have already introduced NMx cells, they have not yet been widely adopted in the market. Sodium-ion batteries, which use sodium instead of lithium, are also in the developmental stage. This technology, while not yet widely embraced, has the potential to utilize abundant materials as alternatives to lithium, such as sodium and other materials. For instance, Altris recently unveiled a sodium-ion cell with an energy density of 160 Wh/kg, using a Prussian White cathode. Sodium-ion cells are expected to be significantly cheaper than the current lithium-based chemistries and offer safer batteries. Although some budget BEVs in China use sodium-ion cells, their current energy density makes them more suitable for stationary storage solutions. As development continues, sodium-ion batteries could localize supply chains, reduce mining-related ESG issues, and address major consumer concerns.
Second, when it comes to sourcing, innovative mining methods such as direct lithium extraction (DLE) are being increasingly utilized. DLE enables lithium to be extracted from brine without the need for evaporation ponds. This technological advance is particularly useful in countries such as Germany, France, Italy, and the UK, where the climate does not permit the use of evaporation ponds commonly employed in regions such as South America. The DLE method makes it possible to extract lithium and localize its supply in Europe. The expansion of recycling is also crucial. Given the limited availability of end-of-life BEV batteries, around 70% of recyclable material currently comes from cell production scrap. In fact, end-of-life batteries are not expected to make up the majority of recyclable material until after 2030. Combined with current BEV demand levels, recycling is unlikely to significantly impact overall material sourcing in the short term. Despite extensive initiatives, these efforts are expected to have only a limited impact on the overall supply of raw materials in the short to medium term, as demand significantly exceeds the current supply of end-of-life batteries.
Appendix 1 – production and reserves per country
| (Tonnes) | Production (2023E) | Reserves |
| Lithium | Total: 180,000 Australia: 86,000 Chile: 44,000 China: 33,000 Argentina: 9,600 Europe: Insignificant | Total: 28,000,000 Chile: 9,300,000 Australia: 6,200,000 Argentina: 3,600,000 China: 3,000,000 Europe: Insignificant |
| Natural graphite | Total: 1,680,000 China: 1,230,000 Madagascar: 100,000 Mozambique: 96,000 Brazil: 73,000 Canada: 3,500 Russia: 16,000 | Total: 280,000,000 China: 78,000,000 Brazil: 74,000,000 Mozambique: 25,000,000 Madagascar: 24,000,000 Canada: 5,700,000 Russia: 14,000,000 |
| Nickel | Total: 3,600,000 Indonesia: 1,800,000 Philippines: 400,000 New Caledonia: 230,000 Russia: 200,000 Canada: 180,000 Australia: 160,000 Brazil: 89,000 | Total: >130,000,000 Indonesia: 55,000,000 Australia: 24,000,000 Brazil: 16,000,000 Russia: 8,300,000 New Caledonia: 7,100,000 Philippines: 4,800,000 Canada: 2,200,000 |
| Cobalt | Total: 230,000 DRC: 170,000 Indonesia: 17,000 Russia: 8,800 Australia: 4,600 North America: Insignificant | Total: 11,000,000 DRC: 6,000,000 Australia: 1,700,000 Indonesia: 500,000 Cuba: 500,000 Russia: 250,000 North America: Insignificant |
Appendix 2 – Battery price forecast
Source: J.P. Morgan Nickel Dashboard, 2024
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ie erhalten wir die Steuerbarkeit des Unternehmens, wenn es größer und komplexer wird?
Wie können wir in Zeiten von veränderten Kundenbedürfnissen, neuen Technologien und Geschäftsmodellen sowie den zahlreichen geopolitischen Krisen zielgerichtet navigieren? Mit diesen Fragen befasst sich die deutsche Zuliefer-Industrie intensiv. Die Qualität des Steuerungssystems der Firma ist zur neuen Top-Management-Aufgabe avanciert.
Eine gemeinsame Untersuchung von Berylls und pims.ai¹ zeigt auf, dass über 56 % der ausgewählten strategischen Geschäftseinheiten von Automobilzulieferern nicht in der Lage sind, ihr volles Renditepotenzial von durchschnittlich 9 %² auszuschöpfen. Folglich verschenken über die Hälfte dieser Unternehmen Geld, anders als Spitzenunternehmen, die eine vergleichbare Wettbewerbsposition und ähnliche Marktattraktivität aufweisen.
Die betroffenen Unternehmen reagieren häufig mit einem Mehr an Steuerung, laufen hierbei jedoch Gefahr zu übersteuern. Sie führen eine Vielzahl von Kennzahlen ein, die zum Teil den Blick auf das Wesentliche des Geschäfts verdecken. Zudem fokussieren sie sich häufig auf die operative Steuerung des Tagesgeschäfts und weniger auf den Ausbau und die Steuerung langfristiger strategischer Erfolgspotenziale.
Es gilt also, die für das Geschäft wesentlichen Aspekte wieder in den Mittelpunkt der Unternehmenssteuerung zu rücken und eine kontinuierliche Planung und Steuerung der strategischen Erfolgspotenziale sicherzustellen. Um dies zu erreichen, kann das Konzept der sechs Schlüsselgrößen³ dem Top-Management als erfolgversprechendes Navigationssystem dienen. Gemäß empirischen Langzeitstudien erklären die sechs Schlüsselgrößen über 70 % des Unternehmenserfolgs. Das Konzept zeigt Entscheidungsträgern zwar nicht direkt, was der richtige Kurs für sie ist, aber es gibt ihnen Orientierungshilfe zur Kursbestimmung und Navigation. Im Folgenden wollen wir die sechs Schlüsselgrößen kurz vorstellen.
6 Schlüsselgrößen – Navigationssystem in stürmischen Zeiten
Einer der stärksten Treiber für nachhaltigen Geschäftserfolg ist die Marktstellung, häufig ausgedrückt über die Höhe des Marktanteils. Der Marktanteil ist jedoch kein Selbstzweck – Voraussetzung für die Gewinnung von Marktanteilen ist eine überlegene Marktstellung. Doch viele Unternehmen kennen die für ihr Produkt optimale Marktpositionierung nicht. Diese ergibt sich aus der Positionierung entlang der Achsen „Preis im Vergleich zum Wettbewerb“ und „kundenseitig wahrgenommene Produktqualität“; sie stellt damit den relativen Kundennutzen ins Zentrum der Betrachtung. Ein probates Hilfsmittel ist hier die Value Map, mit deren Hilfe Entscheidungsträger wertvolle Empfehlungen für eine vorteilhaftere Marktstellung ableiten bzw. korrigierende Maßnahmen festlegen können, um die angestrebte Positionierung zu erreichen. Dies veranschaulicht auch die beispielhafte Abbildung: Während der Wettbewerber „This business“ sowie die Wettbewerber 1 und 3 alle einen überdurchschnittlichen Preis anbieten, punktet „This Business“ mit seiner als am besten wahrgenommenen Produktqualität. Wettbewerber 1 und 3 müssen hingegen aufgrund der als unterdurchschnittlich wahrgenommenen Qualität mit dem Verlust weiterer Marktanteile rechnen.
pims.ai Customer Value Map für eine kompetitive Marktstellung
Die Innovationsleistung einfach nur über eine bloße Kennzahl zu messen, greift zu kurz. Es geht vielmehr darum, die jeweilige Substitutionsdynamik am Markt zu erkennen, also die Art und Weise, mit der neue Produkte den Marktbedarf befriedigen und damit alte Produkte ersetzen. Zulieferer-Strategien sind häufig noch stark durch die eigenen Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten getrieben, ganz nach dem Motto: Wenn ich ein gutes Produkt habe, muss es dafür auch ein Kundenproblem geben. Eine vorausschauende Unternehmenssteuerung muss folglich die Neuproduktentwicklung so steuern, dass sie die Geschwindigkeit, mit der sich Substitutionsprozesse am Markt vollziehen, berücksichtigt. Zusätzlich muss sie in der Lage sein, auf diese mit passenden Neuprodukten zu reagieren. Der Aufbau einer solchen Steuerungsfähigkeit ist gerade im Zuge der Transformation in der Automobilbranche absolut erfolgskritisch.
Die Produktivität ist eine weitere Schlüsselgröße. Gerade Zulieferunternehmen sind einem erheblichen Produktivitätsdruck ausgesetzt. Oft wird von Kostendruck gesprochen, was aber nur einen Teil der Produktivität darstellt. Es geht vielmehr darum, entweder ein gleiches Leistungsniveau bei geringeren Kosten (Input) oder bei gleichen Kosten deutlich mehr Leistungen (Output) bereitzustellen. Die Berylls-pims.ai-Untersuchung zeigt auf, dass Zulieferer mit geringeren Renditeerwartungen im Vergleich zu Spitzenunternehmen insbesondere Produktivitätspotenziale im Bereich Manufacturing & Distribution aufweisen. Diese Unternehmen tun sich häufig schwer damit, die Effekte aus aufgebauten Erfahrungskurven und Maßnahmen zur kontinuierlichen Verbesserung so umzusetzen, dass eine echte Produktivitätssteigerung erreicht wird. Schaffen es Unternehmen, ihre Produktivitätspotenziale zu heben, können sie damit ihre Wettbewerbsposition stärken und diese zur Gewinnung weiterer Marktanteile nutzen. Folglich gilt es einmal mehr, die Unternehmenssteuerung auf die Schlüsselgröße der Produktivität in Bezug auf Arbeit, Kapital und Zeit konsequent auszurichten.
Der Fachkräftemangel in der Automobilindustrie bei Herstellern und Zulieferern ist ein allgemein bekanntes Problem. Schaut man sich die Entwicklung bei den Nachwuchskräften an, wird es noch gravierender: Ein heutiger Supply-Chain-Absolvent hat bereits sechs offene Stellen zur Auswahl, Tendenz in den nächsten Jahren steigend.⁴ Es ist wohl auch deshalb kaum verwunderlich, dass die Attraktivität als Arbeitgeber im Hinblick auf die Gewinnung guter Leute eine weitere strategische Schlüsselgröße darstellt. Zulieferunternehmen sind jetzt angehalten, ihre Personalstrategie zu überarbeiten. Welche Fähigkeiten werden zukünftig benötigt? Können wir das notwendige Know-how selbständig aufbauen oder müssen wir dieses extern am Markt einkaufen? Wie gut sind wir darin, fähige Leute zu rekrutieren, zu halten und zu entwickeln? Häufig fehlt es den Unternehmen nicht an der Erkenntnis, was sie verbessern müssen, oder an den finanziellen Mitteln, sondern an umsetzungsstarken Führungskräften. Es braucht also Strategien, die Antworten im Hinblick auf die richtige Aus- und Weiterbildung sowie die Gewinnung guter Leute geben, um mögliche Gefahren von den Unternehmen abzuwenden.
Die Schlüsselgrößen fünf und sechs werden zusammengefasst dargestellt. Denn Liquidität und Profitabilität sind keine versteuernden Größen für das zukünftige Erfolgspotenzial, sondern eher das Resultat aus der Umsetzung des strategischen Vorhabens. Je höher das Erfolgspotenzial, desto höher auch die Wahrscheinlichkeit einer ausreichenden Liquidität und langfristigen Profitabilität. Die häufig verwendete Phrase „Wir müssen den Gewinn maximieren“ greift hier zu kurz. Um das Geschäft langfristig finanzieren zu können, ist es vielmehr entscheidend, Klarheit darüber zu gewinnen, was das Gewinnminimum ist. Denn es ist einfach, den Gewinn kurzfristig zu maximieren, indem man Investitionen nach hinten verschiebt – die kurz- und langfristig ausbalancierte Steuerung der sechs Schlüsselgrößen ist hingegen die eigentliche Top-Management Aufgabe.
In der sich in vollem Gange befindlichen Transformation der Automobilbranche fällt das Navigieren manchmal schwer. Vor diesem Hintergrund gibt die Logik der sechs Schlüsselgrößen Entscheidungsträgern hierbei die nötige Orientierung. Die sechs Größen beschleunigen die Diskussion und die Entscheidung innerhalb der strategischen Planung und Steuerung erheblich und schützen vor Ablenkung durch Randthemen und persönliche Managementempfindungen. Dabei stellen sie zugleich auch die Anforderungen an eine gute Strategie und zwingen das Management von Zulieferunternehmen, die notwendigen Antworten zu geben bzw. zu finden. Darüber hinaus können die Größen auch als Basis für das Berichtswesen und die Ziele-Kaskadierung in den Organisationen genutzt werden. Die weitere Operationalisierung dieser Schlüsselgrößen in operative Kennziffern ermöglicht sogar eine Ausrichtung der wertschöpfenden Prozesse und damit eine enge Verzahnung zwischen dem strategisch Geplanten und dem wirklich Umgesetzten. So wird Strategiearbeit über eine klar ausgerichtete Unternehmenssteuerung produktiv und damit zu der erfolgskritischen Aufgabe für die Entscheidungsträger in der Automobilindustrie.
¹ PIMS steht für „Profit Impact of Market Strategies“ und ist bis heute das weltweit größte empirische Forschungsprogramm im Bereich des strategischen Managements und geht bis in die 70er Jahre zurück. PIMS ermittelt mit Daten von über 4.500 Unternehmenseinheiten die wichtigsten Treiber für den nachhaltigen Erfolg von Unternehmen.
² 9 % beschreibt den Return on Sales und damit die durchschnittliche Renditeerwartung eines Zulieferunternehmens.
³ Das Konzept der sechs Schlüsselgrößen geht auf Malik zurück.
⁴ Supply Chain Management Center der University of Maryland (2015).
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ass sich die Automobilindustrie vor dem Hintergrund von Elektrifizierung, softwaredefinierten Fahrzeugen und autonomem Fahren aktuell in der Transformation befindet, ist hinlänglich bekannt und beschrieben.
Aber wo steuern die Automobilindustrie und insbesondere die Automobilzulieferer angesichts der aktuellen Herausforderungen hin und welche Handlungsoptionen gibt es heute?
Unternehmenslenker in der Zulieferbranche sind aktuell oft nicht zu beneiden und viele schauen reumütig zurück auf vergangene Zeiten, die unter anderem von guter Planbarkeit der Volumenabrufe und einem insgesamt (oftmals) partnerschaftlichen und verlässlichen Verhältnis mit den OEMs geprägt waren. Schließlich zeigt sich heute ein ganz anderes Bild: eine Flut an neuen Herstellern, die den bisherigen Kunden zunehmend Volumen streitig machen. Hochgradig volatile Volumenabrufe, insbesondere bei batterieelektrischen Fahrzeugen. Teure Innovationen, die sich aufgrund von enormem Wettbewerb und niedrigen Preisen nicht rechnen. Hohe Inputkosten, die sich darüber hinaus regional enorm unterscheiden. Kunden, die ganz neue und andere Bedürfnisse haben. Neue, vor allem softwaregetriebene OEMs, die Entwicklungszeiten enorm reduziert haben und bei denen „Time-to-Market“ die zentrale Kenngröße ist. Etablierte Premiumhersteller, deren Flaggschiffmodelle plötzlich keinen Absatz finden, womit auch die Technologieführerschaft in Frage gestellt werden kann. Europäische OEMs, die auch bei absoluten Innovationsthemen lieber mit Zulieferern aus Fernost arbeiten, um trotz enormen Risikos Kosten einzusparen. Der Arbeitsmarkt in Europa und speziell Deutschland ist angesichts von Fachkräftemangel und weiter reduzierter Arbeitszeit längst eine Wachstumsbremse. Risiken werden sukzessive versucht zu vermeiden, gerade auf der Kapitalseite. Die Liste ließe sich beliebig fortführen. Die Konsequenzen lassen sich bereits am Markt beobachten, wenn einzelne etablierte Zulieferer aus absoluten Wachstumsthemen wie Sensoren, Batterie oder Elektromotoren aussteigen.
Wo das Ganze enden wird, ist unklar. Unbenommen bleibt aber, dass China eine ganz spezielle Rolle in der weiteren Entwicklung einnimmt, und zwar aus vielerlei Gründen. Einerseits schwindet zunehmend die lange Zeit erfolgreiche Arbeitsteilung aus Produktion in China und Entwicklung im Rest der Welt. Chinesische Unternehmen produzieren nicht nur, sondern sind oftmals hoch innovativ, gerade in Kerndomänen wie batterieelektrischen Fahrzeugen. Zwar werden in Deutschland rund sieben Mal so viele Patente für Kfz angemeldet wie in China, jedoch wurden aus China rund vier Mal so viele Patente für den Elektroantrieb angemeldet wie in Deutschland. Dass China seine Patentanmeldungen allein im Zeitraum 2010 bis 2020 um den Faktor sechs erhöht hat, zeigt, wo die Reise hingeht. Andererseits werden chinesische OEMs weiterhin zulegen und damit für eine Kräfteverschiebung auf dem globalen Automobilmarkt sorgen. Dabei werden automatisch auch chinesische Zulieferer durch die regionale Nähe weiter skalieren und sukzessive ihre globale Präsenz ausbauen. Ein Trend, der sich auch in den TOP 100 ablesen lässt: Gab es 2012 nur einen Vertreter aus China, waren es zehn Jahre später schon neun und bis 2030 dürfte die Zahl auf rund 20 ansteigen – größere Zukäufe noch nicht einmal eingerechnet.
Somit lässt sich hier ein Szenario zeichnen, in dem vor allem chinesische Zulieferer global Marktanteile gewinnen und für Innovation und Hightech stehen. Demgegenüber müssen gerade deutsche Zulieferer mehr und mehr auf sehr schlanke Strukturen bzw. Kostenvorteile statt Innovationsvorsprung setzen, mit Produktionen in Osteuropa und anderen Best-Cost-Standorten und einer damit einhergehenden zunehmenden Verlagerung von Arbeitskräften in andere Länder. Wie lange die Unternehmen bei verlagerter Wertschöpfung ihren Sitz noch in Deutschland halten, wird vor allem eine Anreizfrage des Staates bzw. der Steuersituation sein. Für Deutschland lässt sich damit nichts Gutes erahnen, sanken die Beschäftigtenzahlen im Automobilsektor ohnehin schon von zuletzt 808.000 im Jahr 2020 auf 774.000 in 2022.
Insbesondere für Zulieferer hierzulande gilt es, sich über die stattfindende Transformation und mögliche Szenarien klar zu werden und sich entsprechend vorzubereiten. In jedem Fall muss das Thema Portfolio weit oben auf der Agenda stehen, denn eine gezielte Fokussierung – auch wenn dies oftmals aus emotionaler Sicht schmerzhafte Divestments bei Wachstumsthemen bedeutet – erlaubt die Ressourcenallokation auf Themen mit langfristiger Wettbewerbsfähigkeit und Margenpotenzial. Für die verbleibenden Themen im Portfolio gilt es, für viele, insbesondere deutsche Zulieferer eine radikale Veränderung einzuleiten, unter anderem:
Die Herausforderungen sind gewaltig und der langfristige Erfolg ist alles andere als in Stein gemeißelt, daher ist ein zügiges und entschlossenes Handeln unabdingbar.
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eue Geschäftsmodelle und Dienstleistungen im Umfeld des Software Defined Vehicle stellen die Zuliefererbranche vor Herausforderungen.
Genauso wie beim Endprodukt verändert sich auch hier das Produktportfolio hin zu mehr softwarebasierten Leistungen bei gleichzeitiger Pflege der traditionellen Produkte. Die Wertschöpfungstiefe und der Aufbau neuer Kompetenzen sind hierbei für den zukünftigen Wettbewerb von Bedeutung. Unterschätzt werden der Grad der Veränderung und der Aufwand der digitalen Transformation. Überschrittene Budgets sowie unterschätzte Investitionen und Kosten, zum Beispiel für Lizenzen, gehören zum Alltag. Als Ergebnis geraten aktuelle Projekte mit Software-Fokus außer Kontrolle. Jüngste Beispiele zeigen, dass Budgetüberschreitungen von mehreren 100 % keine Seltenheit sind und sie – neben der Rentabilität eines Projekts – auch das ganze Unternehmen gefährden.
Anstieg in den Kosten für Software Projekte
Quelle: Berylls by AlixPartners
Um Softwareprojekte erfolgreich umzusetzen, benötigt es also mehr als die weitverbreitete Einführung agiler Methoden auf der operativen Ebene. Insgesamt gibt es drei zentrale Handlungsfelder für die Kunst der Code-Beherrschung:
Neben dem Prinzip „Software als Produkt“ entstehen auch im Arbeitsumfeld Veränderungen. Softwareentwicklung wird transformiert zur Softwareproduktion, was eine Veränderung der Prozesse umfasst. Die Einführung agiler Arbeitsweisen allein erhöht nicht die operativen Fähigkeiten, Software zu entwickeln, zu integrieren und freizugeben. Aktivitäten und Artefakte müssen angepasst werden, um das Betriebssystem (operating model) zur Softwareproduktion zu befähigen.
Traditionelle Entwicklungsprozesse in der Automobilindustrie dauern drei bis fünf Jahre und spezifizieren Anforderungen teils bis zum Projektende. Releases an Kunden im Zwei-Wochen-Takt lassen dies nicht zu. Die RFLP-Logik konsequent durchgehend anzuwenden und daraus eine zentral gesteuerte Architektur abzuleiten, ist neben den technischen Herausforderungen auch für die regulatorischen Themengebiete zwingend erforderlich. Folglich würde eine ganzheitliche Anforderungsstruktur (Requirement), einer Funktionsarchitektur (Function) zuvorkommen, in der die regulatorischen, technischen und kundenorientierten Anforderungen gesammelt, geclustert und hierarchisiert werden. Basierend darauf folgt die Konzeption der Systeme (Logical), die der finalen physischen Architektur (Physical) zu Grunde liegen.
Da Prozesse und Tools aus der Hardwareumgebung bereits existieren, werden diese oft auf Software angewandt. Die Verschiebung zu mehr Software bedeutet, Prozesse aus zwei Perspektiven in Frage zu stellen: a) Kontext und b) Verknüpfung. Im Hinblick auf den Kontext müssen Aktivitäten und Artefakte an die Softwareprodukte angepasst werden, wie zum Beispiel das Releasemanagement. Andernfalls werden erforderliche Prozesse ignoriert und die benötigte Prozesstreue wird nicht erreicht. In Bezug auf Verknüpfung ist die Verfügbarkeit von Daten und stringente Versionierung unbedingt erforderlich, um zum Erfolg beizutragen. Produkte wie Codebeamer ermöglichen die Nachverfolgung von Aktivitäten ohne nennenswerte Medienbrüche.
Wenn man von Tests spricht, sind CICD-Pipelines – automatisierte Prozesse, die eine kontinuierliche Integration (Continuous Integration CI) und Bereitstellung (Continuous Deployment, CD) ermöglichen – Teil der Konversation. Die neueste Version einer Software kann damit für Testzwecke auf den aktuellen Stand der Hardware (virtuell) hin überprüft werden. Hierbei sind Partner gefragt, die Datenmodelle entwickeln sowie notwendige Infrastruktur bereitstellen – eine essenzielle Make-or-buy-Entscheidung. Operativ ist die direkte Übertragung der Testergebnisse in die Entwicklung erfolgsentscheidend. Die Etablierung von DevOps auf Basis automatisierter Workflows reduziert nicht nur den Steuerungsaufwand, sondern erhöht auch die Entwicklungsgeschwindigkeit.
Die Prozesse um CICD und DevOps können als Softwareproduktion umschrieben werden, da Funktionen in großem Maßstab produziert und bereitgestellt werden. Um Qualität und Produktionssicherheit zu gewährleisten, ist ein klarer Releaseprozess von zentraler Bedeutung. Definierte Kategorien zur Kundenfähigkeit sowie die Überwachung der Releaseabläufe werden erfasst, um die Übertragung funktionsfähiger Software in das Kundenfahrzeug sicherzustellen.
Automobilzulieferer stehen vor der Herausforderung, dass Entwicklungsteams und Management oftmals nicht die richtigen oder ausreichenden Fähigkeiten besitzen, um im Softwaregeschäft erfolgreich zu werden. Diese Herausforderung wird durch die kritische Bedeutung von Qualität über Quantität in der Softwareentwicklung und -architektur verschärft, denn leistungsstarke Softwareingenieure sind bis zu 10-mal produktiver als ihre durchschnittlichen Kollegen. Hierbei gilt es für Zulieferer, die wesentlichen Erfolgsfaktoren zu berücksichtigen.
Zuerst müssen Zulieferer den Grad der Kerneigenleistung im Bereich Software identifizieren und strategisch Partnerschaften oder Akquisitionen nutzen, um diese zu stärken.
Ein umfassendes Verständnis für die notwendigen Rollen und Fähigkeiten im Softwarebereich ist entscheidend, um gezielte Rekrutierungsbemühungen, maßgeschneiderte Schulungsprogramme, spezifische Karrierewege für Experten und strategische Personalplanungsinitiativen zu entwickeln. Angesichts sich rasch entwickelnder Technologien ist zudem eine kontinuierliche Fähigkeitsverbesserung von größter Bedeutung. Top-Tech-Unternehmen geben beispielsweise den Mitarbeitern jede Woche Zeit, um sich eigens ausgewählten Nebenprojekten und Expertenkreisen zu widmen. Diese Praxis fördert nicht nur Innovation, sondern pflegt auch eine Kultur des ständigen Lernens und der Auseinandersetzung mit vielfältigen technischen Alternativen.
Durch den hohen Wettbewerb um wenige Top-Talente müssen Zulieferer über die klassischen Recruiting-Kanäle hinausdenken, um neue Mitarbeiter zu gewinnen. Dies beinhaltet alternative Talentpools wie Coding-Bootcamps, Top-Committer zu Open-Source-Projekten und Hackathons. Zudem muss die Möglichkeit geschaffen werden, dass Top-Entwickler auch Top-Gehälter verdienen können, ohne dabei zwangsläufig in die Management-Karriere gedrückt zu werden.
Schließlich ist es entscheidend, eine Arbeitsumgebung zu schaffen, die die „Developer Experience“ priorisiert, zum Beispiel durch Zugang zu modernsten Technologien und eine kollaborative Kultur und flachere Entscheidungshierarchien, um einen attraktiven Arbeitsplatz für neue und bestehende Mitarbeiter zu bieten.
Die Organisation der Softwareentwicklung in agilen Teams ist heutzutage Standard. Aber während auf der operativen Ebene in neuen Strukturen Software entwickelt wird, haben Führungskräfte häufig Probleme, diese Teams zu nachhaltigen Erfolgen zu führen. Viele von ihnen waren erfolgreich in der klassischen Hardwareentwicklung und stehen nun vor der Herausforderung, ihren Führungsstil anzupassen und sich weiterzuentwickeln. Software-Führungskräfte sollten deswegen die nachfolgenden Stellhebel in der Mitarbeiterführung beherzigen.
Zunächst benötigen Führungskräfte die Beurteilungskompetenz, um Softwareprojekte bewerten und steuern zu können. Dies ist die Grundlage für effektive und effiziente Entscheidungen unter Berücksichtigung von technischen, kommerziellen und strategischen Aspekten. Aktuelle Trends zu „Code-first“ oder „Everything-as-code“ verstärken diese Anforderung.
Zudem müssen Führungskräfte bereit sein, Entscheidungen im Alltagsgeschäft in den agilen Projektteams zu belassen. Zum Beispiel sollte die kurzzyklische Repriorisierung von Features innerhalb eines definierten Rahmens den Teams überlassen werden, um den besten Output sicherzustellen. Da Softwareentwicklung im Vergleich zu Hardwareentwicklung dynamischer abläuft, führt eine starre Steuerung gegen ursprünglich definierte Spezifikationen und Meilensteinplänen selten zu erfolgreichen Produkten. Führungskräfte sollten ihre Teams vielmehr anleiten, zunächst lieferfähige Softwarestände zu generieren, die den minimalen Kundenanforderungen und der Regulatorik entsprechen. Erweiterungen können in der Software über kontinuierliche Over-the-Air-Updates bereitgestellt werden.
Zuletzt sollten sich Führungskräfte als Brückenbauer und Systemintegratoren zwischen der Software- und Hardwareentwicklung verstehen. Sie sollten Fragestellungen klären wie: Welche Softwareanforderungen müssen wirklich definiert sein bei der Festlegung der Hardware (meist lange Zeit bevor die erste Zeile Code geschrieben wird)? Was sind die kritischen Meilensteine, die bereits früh mit ersten Softwareständen versorgt werden müssen? Oder: Wie können Software- und Hardwareteams besser zusammenarbeiten? Die reibungsarme Synchronisation von langzyklischer Hardwareentwicklung und kurzzyklischer Softwareentwicklung wird zunehmend zu einer erfolgskritischen Aufgabe, die Führungskräfte steuern müssen.
Softwareprojekte, die aus dem Ruder laufen, sind in der Automobilindustrie heute keine Seltenheit und können signifikanten finanziellen Schaden verursachen. Neben den strukturellen Hebeln wie der Standardisierung von Prozessen, Methoden und Tools werden die richtigen internen und externen Capabilities benötigt. Führungskräfte – heute häufig mit hardwarelastigem Hintergrund – müssen ihre Führungspraxis auf die softwarespezifischen Anforderungen anpassen.
Durch den zunehmenden Trend hin zum Software Defined Vehicle müssen Zulieferer jetzt handeln, um ihre Zukunftsfähigkeit zu sichern.
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m Jahr 2023 betrug der Anteil Deutschlands an der globalen Fahrzeugproduktion rund 4,8 % und es wird erwartet, dass dieser Anteil bis 2030 auf 5,4 % ansteigen wird.
Aber auch in China und den USA geht man von einem Wachstum der Produktion bis 2030 aus. Für die Zulieferer stellt sich daher die Frage, wie sie am Wachstum partizipieren können und ob sie dafür ihre Fokustechnologien wie auch die geografische Lage ihrer Produktionsstandorte anpassen müssen.
Betrachtet man die prognostizierten Standortentwicklungen der weltweiten TOP-20-Automobilzulieferer, ergibt sich auf den ersten Blick ein positiver Trend: Zwischen Januar 2022 und Februar 2024 wurden von ihnen deutlich mehr Erweiterungen und Neueröffnungen als Schließungen und Veräußerungen von Standorten angekündigt (siehe Abbildung 1).
Abbildung 1: Anzahl der geplanten Standortveränderungen bei den TOP 20-Automobilzulieferern weltweit
Angekündigter Zeitraum der geplanten Standortveränderungen: Januar 2022 bis Februar 2024
Quelle: Berylls by AlixPartners
Dies gilt jedoch nicht für alle Länder gleichermaßen, insbesondere nicht für den Standort Deutschland: Hier überwiegen die Verkäufe und Schließungen (siehe Abbildung 2) sowie eine Verlagerung in andere Regionen, so zum Beispiel bei Continental: Das Werk Babenhausen wird bis 2028 geschlossen, Teile der dortigen Produktion sind bereits nach Osteuropa verlagert und das Werk in Gifhorn wird bis Ende 2027 aufgrund fehlender Rentabilität komplett geschlossen.
Abbildung 2: Anzahl der geplanten Standortveränderungen bei den TOP 20-Automobilzulieferern in ausgewählten Ländern
Angekündigter Zeitraum der geplanten Standortveränderungen: Januar 2022 bis Februar 2024
Quelle: Berylls by AlixPartners
Auch in den USA stehen sehr viele Werksverkäufe und -schließungen an. Hier zeichnet sich im Gegensatz zu Deutschland jedoch keine strukturelle Abwanderung ab, da die Werksschließungen von einer deutlich höheren Anzahl Neueröffnungen und Erweiterungen bestehender Kapazitäten überkompensiert werden. Ein wesentlicher Wachstumstreiber in den USA ist die Elektromobilität (Abbildung 3) – der Inflation Reduction Act hat das Potenzial, diese Dynamik weiter zu verstärken. Zu den Gewinnern bei Neueröffnungen und Erweiterungen zählen neben den USA auch Japan, Kanada, Ungarn und insbesondere China (Abbildung 2).
In China wird das mit Abstand größte Wachstum erwartet – wie in den USA dominieren auch hier mit über 40 % ganz eindeutig Investitionen in die Fertigung von Elektro-Antriebssträngen. Dabei spielen deutsche Unternehmen eine maßgebliche Rolle, sie stehen hinter fast 40 % der genannten Investitionen in China – und sind damit für mehr Investitionen vor Ort verantwortlich als chinesische TOP-20 Zulieferer.
Abbildung 3: Anzahl der geplanten Standortveränderungen bei den TOP 20-Automobilzulieferern in ausgewählten Commodities
Angekündigter Zeitraum der geplanten Standortveränderungen: Januar 2022 bis Februar 2024
Quelle: Berylls by AlixPartners
In Mexiko spezialisieren sich die investierenden Unternehmen auf die Themen Elektrik und Elektronik. Rund 40 % der lokalen Investitionen entfallen auf diesen Bereich, wie durch die Erweiterung von drei Aptiv-Standorten zur Erhöhung der Produktionskapazitäten z.B. für Niederspannungs-Kabelbäume.
Neben den Trends E-Mobilität und Wachstum in China fällt bei den geplanten Investitionen der Trend „home country first“ stark ins Auge (Abbildung 4): US-Unternehmen fokussieren sich primär auf den amerikanischen Heimatmarkt und deutlich weniger auf Asien oder Europa. Auch chinesische Unternehmen verfolgen diese Strategie und konzentrieren sich bei ihren Investitionen sehr deutlich auf den Heimatmarkt. Vor dem Hintergrund des kürzlich beschlossenen 100%igen Importzolls auf chinesische Elektrofahrzeuge in den USA ist dies ein deutliches Signal für die zunehmende Abschottung der beiden Märkte, was sich auch in den Investitionen der betrachteten Zulieferer widerspiegelt.
Abbildung 4: Prozentualer Anteil der Investitionsschwerpunkte der TOP 20-Automobilzulieferer in ausgewählten Ländern
Angekündigter Zeitraum der geplanten Standortveränderungen: Januar 2022 bis Februar 2024
Deutsche Unternehmen hingegen zeigen wenig Interesse an neuen Standorten im eigenen Land – obwohl sie mit 27 % für den größten Anteil der Investitionen unter den TOP-20-Automobilzulieferern verantwortlich sind. BOSCH investiert in neue Werke in China, um die Produktionskapazitäten für E-Powertrain-Komponenten zu erhöhen, und ZF Friedrichshafen investiert 500 Mio. USD in den bestehenden Standort Gray Court, South Carolina, um dort gleichzeitig konventionelle wie auch elektrifizierte Antriebssysteme produzieren zu können.
Unter dem Strich ist der Blick in die Zukunft aus deutscher Perspektive ambivalent: Es wird eine deutliche Konsolidierung der Standorte von Automobilzulieferern in Deutschland geben – die Expansionen zur Ermöglichung der E-Mobilitäts-Transformation finden maßgeblich in den USA und China statt. Eine Entwicklung, von der die deutschen Zulieferer aber indirekt auch profitieren, denn sie sind in diesen relevanten Wachstumsmärkten weiterhin stark vertreten – und können ihre Position dort sogar ausbauen.
Für global agierende Automobilzulieferer lohnt es sich, ihre Präsenz in Wachstumsmärkten wie den USA und China zu festigen, denn damit stellen sie die Einhaltung lokaler Standards sicher und vermeiden hohe Logistikkosten oder sich abzeichnende Importzölle und es kann auf kritische Tier-n-Zulieferer und deren Ressourcen zurückgegriffen werden.
Abbildung 5: Prozentualer Anteil der Herkunftsländer von Investitionen der TOP 20-Automobilzulieferer und Zielland der geplanten Investitionen
Angekündigter Zeitraum der geplanten Standortveränderungen: Januar 2022 bis Februar 2024
Quelle: Berylls by AlixPartners
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