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he way that we move within cities and globally has changed drastically due to COVID-19 and the associated lockdown restrictions
During the first period of lockdowns, countries such as Germany and France experienced drops in urban movement frequency of -40% and -50% respectively compared to a Jan 2021 baseline. But now as countries slowly begin to experience increases in urban movement frequency, we are beginning to ask ourselves: What changes in mobility were merely temporary adaptions, and what impacts are here to stay? To address the ramifications of this question, this Berylls insight analyses the post COVID mobility trends & impacts from the perspective of mobility consumers, city administrators, and mobility service providers.
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ER BEGRIFF DER “DIGITALEN TRANSFORMATION” IST IN ALLER MUNDE
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n an industry where the value chain and business models have been left largely unchanged over the last decades, the emergence of the SW-defined vehicle is shaking things up. With new players entering the market and staking their claim, incumbent automotive companies are likely to stay key players but need to adapt to stay relevant.
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ktuelle Studien bezeichnen Wasserstoff, als eine mittel- bis langfristig optimale Lösung um die gesetzten CO2 Ziele zu erfüllen.
Pressemitteilung
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eutschland war einmal Vorreiter bei der Brennstoffzelle. Doch neue Impulse, um die Technologie in der Breite zu etablieren, kommen aktuell überwiegend aus Asien.
Während sich Deutschland darauf festlegt, die Brennstoffzelle vor allem im Fern- und Güterverkehr zu fördern, planen China, Japan und Korea massive Investitionen auch bei PKW.
Anders als in Deutschland hat man dort erkannt, dass der PKW zwar nicht die Anwendung der ersten Stunde, sehr wohl aber der zukünftige Volumenträger der Brennstoffzelltechnologie sein wird.
China leitet sogar den größten Teil der vorhandenen Mittel für sogenannte New Energy Vehicles (NEV) auf FCEVs um – die bessere Skalierbarkeit der Ladeinfrastruktur von Brennstoffzellen ist dabei in Chinas Megacitys der entscheidende Faktor.
Ein weltweiter Absatz von über einer Million FCEVs im Jahr 2030 ist absolut realistisch. China allein hat sich für das Jahr 2030 dieses Ziel gesetzt; Toyota und Hyundai planen bis dorthin ebenfalls jeweils 500.000 FCEVs zu produzieren.
Damit droht Deutschland ein weiteres Mal bei einer zu großen Teilen in Deutschland mitentwickelten Technologie den Anschluss zu verlieren.
Einst galt Deutschland als Vorreiter beim Thema Wasserstoff. Die Bundesregierung versucht – auch mit Mitteln des kürzlich verabschiedeten Konjunkturpakets zur Eindämmung der wirtschaftlichen Folgen der Corona-Pandemie – inzwischen verlorenes Territorium wiedergutzumachen. Sie verfolgt dabei die Strategie, die Brennstoffzelle vor allem im Fern- und Güterverkehr zu fördern, nicht jedoch bei PKW.
Mit Blick auf den Absatz von FCEVs (Fuel Cell Electric Vehicles) scheint die Bundesregierung mit dieser Strategie richtig zu liegen. Im Jahr 2019 waren lediglich drei Modelle verfügbar, von denen weltweit insgesamt nur knapp 7.000 FCEVs verkauft wurden. Mittelfristig werden kaum neue Modelle hinzukommen. Die meisten deutschen OEMs haben FCEVs entweder ganz aufgegeben oder planen höchstens ein Derivat in Kleinserie einzuführen. Aus Hersteller-Sicht konkurrieren FCEVs nämlich nicht nur mit BEVs, sondern auch mit Plug-in-Hybriden und sogar 48V-Systemen um immer knapper werdende Entwicklungsbudgets. Die Herausforderung, die ohnehin schon schwierige Symbiose von konventionellen und alternativen Antriebssträngen zusätzlich um FCEVs zu ergänzen, ist den meisten OEMs schlicht zu teuer. Zuletzt verkündete daher auch Mercedes, dass der erst 2019 eingeführte GLC F-Cell wohl ohne Nachfolger bleiben wird.
Neue Impulse, die Brennstoffzelle in der Breite zu etablieren, kommen vor allem aus Asien. So planen Toyota und Hyundai bis 2030 jährlich 500.000 FCEVs allein für den Einsatz in PKW zu produzieren. Erst kürzlich meldete Toyota zudem die Gründung eines Joint-Ventures mit vier in China lokal ansässigen OEMs zur Herstellung von Brennstoffzellen für Nutzfahrzeuge.
Die Brennstoffzelltechnologie ist vielfach erprobt und insbesondere im Nutzfahrzeugbereich schon gut etabliert. Nach Angaben des US-Energieministeriums sind allein in den USA etwa 20.000 wasserstoffbetriebene Gabelstapler im Einsatz. Der zum US-Konzern PACCAR gehörende Nutzfahrzeughersteller Kenworth nutzt in wechselnder Kooperation mit dem kanadischen Brennstoffzellenhersteller Ballard und Toyota bereits Testflotten kommerziell. In der Schweiz plant die private Initiative H2 Mobilität bis zum Jahr 2025 rund 1.600 mit Brennstoffzellen ausgerüstete LKW in Betrieb zu nehmen. Und das mit über US $ 700 Millionen finanzierte US-Amerikanische Startup Nikola sieht für das Jahr 2021 die Markteinführungen von Brennstoffzellen betriebenen LKW für den Fernverkehr vor.
Der Schweizer Initiative H2 Mobilität gehören neben dem Einzelhändler Coop auch Tankstellenbetreiber und Logistikunternehmen an. Das Konsortium bündelt somit alle nötigen Kompetenzen von der Erzeugung und Betankung bis zum Betreiben der LKW. In Los Angeles liefert Toyota neben den Brennstoffzellen für den Antrieb zudem stationäre Systeme. Diese Bündelung erlaubt eine gesamtwirtschaftliche positive Bilanz, in der sich der Anwendungsfall als Ganzes mittelfristig ohne Subventionen trägt. Ein solcher Ansatz ist überall da übertragbar, wo sich Regelverkehre ergeben. Aber selbst im logistischen Fernverkehr fahren inzwischen viele LKWs entlang fixer Routen – z.B. auch die sogenannten Milkruns, welche die Teileversorgung der OEMs sicherstellen. Vor kurzem haben Hyundai und der amerikanische LKW-Motorenhersteller Cummins ein Abkommen geschlossen, um gemeinsam Brennstoffzellantriebe zu entwickeln. Hyundai will dabei sein Wissen um die Brennstoffzellen einbringen, Cummins das Know-how rund um den Antriebsstrang. Zunächst wird der Fokus auf den nordamerikanischen Automarkt gelegt und beide Partner werden die Brennstoffzellen nicht nur für den Einsatz in Autos entwickeln, sondern auch für stationäre Systeme, etwa für Notstromversorgungen.
Voraussichtlich werden nur wenige OEMs in eine eigene FCEV-Technologie investieren. Der Großteil der Antriebseinheiten wird von spezialisierten Herstellern ganzer Brennstoffzellensysteme kommen. Im LKW-Bereich ist es heute schon üblich, dass OEMs auf eine Mischung aus Eigenentwicklungen und zugekauften Antriebssystemen setzen. Dies ermöglicht eine Volumenbündelung auf nur wenige Systeme bei entsprechend geringeren Entwicklungskosten für den einzelnen Abnehmer. Hersteller wie Ballard, SHPT, Doosan oder Bosch schaffen auf diese Weise branchenübergreifende Skalen und kombinieren Kompetenzen und Technologien über ein breites Spektrum von Anwendungen. Selbst Toyota und Hyundai legen ihre Systeme so aus, dass sie in PKW und LKW gleichermaßen zum Einsatz kommen können.
Auch das von Kenworth verwendete System besteht aus zwei Einheiten des Mirai-Systems. Und das nicht ohne Grund, denn China, Korea und Japan streben langfristig klar den Einsatz von Brennstoffzellen im PKW an.
Derzeit gibt es global nicht mehr als 400 Wasserstoff-Tankstellen. Japan verfügt mit 100 Stationen über das weltweit größte Netzwerk an H2-Zapfsäulen. Es folgen Deutschland mit 90 und der US-amerikanische Bundesstaat Kalifornien mit etwa 50 Stationen; in Korea und China sind es derzeit nur ca. 20 an der Zahl. Korea, Japan und China planen bis zum Jahr 2030 jeweils rund 1.000 H2-Tankstellen in Betrieb zu nehmen. China will dafür sogar den größten Teil der vorhandenen Mittel für sogenannte New Energy Vehicles (NEV) auf FCEVs umleiten und so bis zum Jahr 2030 rund 1 Million FCEVs auf die Straße bringen. Ausschlaggebend für das Umdenken in China ist dabei die bessere Skalierbarkeit der H2-Ladeinfrastruktur.
China, Japan und Korea eint der Versuch, durch eine enge Verzahnung von Unternehmen und öffentlicher Hand, die Brennstoffzellentechnologie auf eine breite industrielle Basis zu stellen. Anders als in Deutschland liegt der Schwerpunkt in allen drei Ländern jedoch auf dem PKW als zukünftigem Volumenträger. Hier zeigt sich deren Erfahrung im Zuge der Entwicklung von Lithium-Ionen-Batterien: Um die Auslastung von zeitweise leer stehenden Zellfabriken zu erhöhen, wurde lange Zeit der Einsatz von Lithium-Ionen-Batterien in stationären Anwendungen forciert – der Durchbruch kam jedoch erst mit dem Großserieneinsatz im PKW.
Der von Deutschland eingeschlagene Weg, Brennstoffzellen in erster Linie für LKW, Schiff- und Luftfahrt zu nutzen, greift langfristig zu kurz. Länder wie China, Korea und Japan haben erkannt, dass der PKW zwar nicht die Anwendung der ersten Stunde, sehr wohl aber der zukünftige Volumenträger der Brennstoffzelltechnologie sein und ihr so zum Durchbruch verhelfen wird.
Ein Volumen von einer Million FCEVs im Jahr 2030 ist leicht möglich. Das entspräche einem weltweiten Marktanteil von nur einem Prozent – und genau dem Wert, den sich China als Ziel gesetzt hat. Toyota und Hyundai planen ebenfalls ihre Fertigungskapazitäten bis 2030 auf jeweils 500.000 Stück auszubauen. Zum Vergleich: Um eine ähnlich große Zahl an FCEVs in LKWs auf die Straße zu bringen, müssten fast ein Drittel aller weltweit verkauften LKW auf Brennstoffzellen umgerüstet werden.
Die von den deutschen OEMs und der Bundesregierung verfolgte Strategie birgt somit die Gefahr, dass Deutschland zwar viel in die weitere Industrialisierung der Brennstoffzelle investiert, aber am entstehenden Massenmarkt nur ungenügend partizipiert. Konsequent wäre das Vorgehen der Bundesregierung nur, wenn – anstatt auf FCEV zu setzen – neben den BEVs auch E-Fuels gefördert würden.
Die Strategie, abzuwarten, bis eine gestiegene (oder künstlich herbeigeführte) Nachfrage die Produktion von Brennstoffzellenfahrzeugen in Großserie zulässt, wird nicht aufgehen. Es muss vorher gehandelt werden.
Als Gewinner der Brennstoffzellen-Technologie werden solche OEMs hervorgehen, die es schaffen, ihre Technologie über eine Vielzahl verschiedener, auch nicht-automobiler Anwendungen zu skalieren.
Dazu werden diese sich selbst als Unternehmer und Partner in Kooperationen einbringen müssen. Denn als OEM sind sie nur dann interessant, wenn sie potenziellen Käufern ganzheitliche Lösungen anbieten können, die neben dem Fahrzeug auch das Betanken und sogar die Erzeugung von Wasserstoff beinhalten.
Zulieferer sollten nicht auf die OEMs warten, sondern direkte Kontakte zur neuen Riege von Systemherstellern knüpfen.
Da diese in der Mehrzahl in Asien sitzen, sollte auch die Brennstoffzellstrategie unmittelbar aus den Standorten vor Ort getrieben werden.
Gleichzeitig darf der Einsatz im PKW nicht aus dem Auge verloren werden. Das betrifft sowohl die technische Auslegung neuer Systeme als auch die genaue Beobachtung der Märkte – insbesondere in Asien.
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Munich, August 2021
Covid-19 has had a massive impact on mobility everywhere. A recent Berylls survey found that many London residents have reduced the number of times they commute each week even post Covid-19 and that many, in addition to supporting the introduction of low traffic zones and vehicle bans, would welcome the introduction of new modes into the city’s mobility mix. No wonder then that curbing private vehicle ownership has become a key pillar in many European cities’ efforts to reduce their carbon footprint. Yet so far few have put forward concrete ideas on how they plan to close the resulting mobility gap, and many look to the private sector for solutions.
In this context it is worth noting, that when Volkswagen CEO Herbert Diess was asked to comment on his company’s €2.5 bn acquisition of Europcar, he said that it was Volkswagen’s intention to use Europcar’s assets to build a mobility platform. Diess’ remarks not only contrast sharply with the renewed focus on core automotive activities touted by many of his colleagues; they also come at a time when mobility platforms seem to be regaining lost momentum: barely a week after VW’s Europcar deal was announced, Uber rival Bolt raised € 600 m in a funding round that valued the company at €4 bn or double its €2 bn March valuation. Are we at last witnessing the beginnings of a mobility revival?
A look around shows that Volkswagen is only the latest OEM that plans to unite its leasing, rental, car sharing and vehicle connectivity services under the umbrella of a mobility platform. In fact, the outlines of what Volkswagen dubs its “One Digital Platform” have already been visible for some time at Stellantis, Toyota Kinto as well as Sixt. All these platforms have in common that they are built around a vehicle-as-a-service (VaaS) stack that gives access to a car for a flexible period of time.
On the surface, such one-stop mobility shops may seem to do little more than bow to changing customer preferences. As subscriptions models have closed the gap between rental and leasing, they have torn down the boundaries between what used to be – at least from an OEM’s vantage point – disparate service offerings. The result: the difference between leasing, subscription, rental, or car sharing models is no longer one of kind, but one of duration.
The automotive industry isn’t by far the only area of transportation where added convenience drives customer preferences for one-stop solutions. Yet many OEMs are reluctant to follow the example set by VW and others. The reason is that a VaaS platform’s underlying operating model doesn’t square with how they traditionally approach leasing or leasing-related services. Many OEMs consider leasing – even car sharing –sales-enablers first and foremost, and many captives measure their success by their ability to help their OEM parent grow unit sales.
Are VW and others pursuing a mobility vision that is fundamentally at odds with an automotive present in which private car ownership – not in spite but because of Covid-19 – continues to dominate? Does on-demand mobility no more than distract from the reality that for most automotive OEMs selling cars remains the single most important source of revenue?
We believe that such thinking is rooted in a failure to understand the larger implications of operating vehicles on-demand as part of an integrated VaaS platform. We see such platforms as a means for leveraging the full weight and breadth of what OEMs can offer – including sales – in the face of, for example, smaller competitors with more narrowly positioned subscription or flex leasing models.
By incorporating mobility services that cater to a broad range of mobility needs, budgets, and occasions, a VaaS platform creates a unified entry point with relatively low barriers to entry. Furthermore, where many OEMs conceived digital sales channels primarily as vehicles to ferry customers to dealer showrooms, a VaaS platform allows customers to move seamlessly from car sharing, rental, and ride hailing to other services – including in some cases the option to purchase a used car – as per their own needs, not an OEM’s desire to sell cars.
How much more customer-centric VaaS platform-based business models are compared with existing omnichannel retail offerings also shows in the kind of physical formats that complement them. Besides concessions at airports and railway stations, these include downtown pick-up and service locations. By cutting across digital and physical formats, VaaS platforms go where customers are and where their mobility needs arise.
Uniting multiple verticals behind a single frontend allows the fixed cost associated with operating a digital customer platform and attendant physical network – cost, that is, which each vertical would otherwise have to carry on its own – to be spread across multiple verticals. The same applies to one-time customer acquisition costs and marketing expenses as well as costs incurred “behind-the-scenes” for managing, servicing, and cleaning a large fleet of vehicles. The model also permits moving vehicles between verticals to pro-actively manage weekly and seasonal demand peaks.
Best-in-class OEMs use VaaS platforms to optimize vehicle utilization over not one but multiple use cycles and a period of up to seven years, throughout which vehicles remain on balance and are serviced by OEM-owned or -affiliated outlets. The key to achieving this is an intelligent asset allocation engine that calculates the optimal next use for each vehicle that has reached the end of its current use cycle – say, a three-year lease contract – by using the vehicle’s age, model, equipment level and service history to match it to the service vertical or sales channel that promises the highest monetization potential. In our experience, this kind of data-driven approach to maximizing vehicle lifetime value (VLV®) can increase OEMs’ per-vehicle earnings by some 15-25%.
Of course, even the added convenience of a VaaS platform won’t make private ownership go away anytime soon – or ever. Yet when the mobility hype ended in 2019, the failure of many OEM-funded new mobility ventures masked the simultaneous – and potentially more severe – failure on the part of those same OEMs to deliver on initiatives designed to fundamentally alter the way they sell cars.
Many OEMs toyed with idea of adopting direct sales models in hopes of reducing intra-brand competition and wooing customers with greater price transparency. In this model, dealers would act as agents while NSCs and importers would manage vehicle stocks centrally. In the event, few such initiatives advanced beyond the pilot stage. Many did little more than alienate dealers while barely moving the needle in terms of actual sales.
Covid-19 has only added to this situation, as the automotive sector’s surprisingly speedy recovery has made many OEMs dangerously complacent about such long-overdue overhauls of their operating model. To further complicate matters, OEMs no longer have the financial resources to invest in risky, cash-burning adventures; they need strategic initiatives that can show bottom-line returns fast.
Among the key reasons why many direct-sales initiatives failed were lack of relevant customer insights and inexperience in managing large vehicle inventories. Both are areas where the operating models of a VaaS platform and an agent-based direct sales model overlap and even complement each other: With access to customer and vehicle usage data across a highly relevant set of day-to-day use cases, a VaaS platform can furnish intelligence on model and configuration preferences and deliver pricing insights on both new and used cars. Moreover, by giving operators the option of rerouting non-sellers to alternative uses, a VaaS platform can relieve price pressure on overstocked lots and thereby contribute to maintaining and managing residual values.
This also opens new opportunities for dealers beyond the role of acting as agents, such as operating new physical formats or mobility services through franchise agreements. Giving dealers and their investors a clear, long-term perspective is critical at a time when OEMs must look to external partners to share the cost of future-proofing their operating model with. VaaS platforms are therefore an opportunity to set existing partnerships on a new footing.
In recent years, several automotive companies have launched vehicle-as-a-service-based mobility platforms. VaaS platforms follow an operating model that is at once customer-centric and cost-conscious. It is also compatible with – even complementary to – an agent-based sales model, which many OEMs have made the mistake of abandoning too soon. What we’re seeing then is not a mobility revival so much as on-demand mobility moving to the center of the automotive agenda, as some OEMs move toward a VaaS operating model that is sustainable not because it is built on customer-centric innovation but because it enables profitable growth through higher vehicle lifetime value.
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ith the xEV cockpit, Berylls once again analyses the lead markets of e-mobility. A look at the previous year shows that e-mobility has hardly gained any ground worldwide. In 2019, only 2.3 million BEVs and PHEVs were registered globally.
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REMIERE BEI DEN HIDDEN CHAMPION-AWARDS.
München, 19.12.2019 – In der Vergangenheit alle drei Jahre, mittlerweile im zweijährigen Rhythmus veröffentlicht die Wissenschaftliche Gesellschaft für Management und Beratung (WGMB) ihre Studie des deutschen Beratungsmarktes. Berylls Strategy Advisors geht aus einer aktuellen Befragung von mehr als 1.000 Führungskräften der deutschen Industrie bereits zum dritten Mal in Folge als klarer Sieger hervor und trägt den Titel des Hidden Champion 2020. Die WGMB vergleicht in ihrer Studie die Kompetenz spezialisierter Beratungsgesellschaften mit jener der Branchengrößen. Dabei muss die Qualität der kleineren Beratungen höher eingeschätzt werden als die der Marktführer. Nur dann ist die Beratung für das Segment der Hidden Champions qualifiziert. Hinter der Befragung stehen die Kunden der Beratungsgesellschaften, also Vorstände, Geschäftsführer und Budgetverantwortliche. Diese bescheinigen Berylls die insgesamt höchste Kundenzufriedenheit sowie beste Beratungsqualität in der Kategorie „Automotive“. Mit dem Triple tritt Berylls in diesem Jahr endgültig aus dem Feld der Hidden Champions heraus und wird den „Young Rebels of Mobility“ zukünftig etwas zurückgeben.
Seit dem Jahr 2003 analysiert die Wissenschaftliche Gesellschaft für Management und Beratung (WGMB) die Leistungen großer und kleiner Beratungsunternehmen und verleiht an die besten Berater die Hidden Champion-Awards. Berylls Strategy Advisors war 2015 erstmalig dabei und konnte sofort zwei Awards gewinnen. Die Automotive-Spezialisten errangen den ersten Platz in der Beratungskategorie Automotive und zusätzlich jenen für die höchste Kundenzufriedenheit. Ein Strohfeuer? Nein, denn bei der Folgewahl 2018 gingen beide Awards wieder an Berylls. Eine bemerkenswerte Leistung, die bislang keinem anderen Unternehmen gelungen war. Diese einmalige und nachhaltige Erfolgsgeschichte war für Berylls ein Ansporn, das Engagement auf höchstem Niveau zu halten. Und dieser Einsatz wurde belohnt. Die WGMB hat für die diesjährige Studie 1.030 führende Köpfe der deutschen Industrie zu ihren Erfahrungen mit Beratern befragt. Berylls findet sich in der Auswertung erneut auf den Spitzenplätzen bei Kundenzufriedenheit und in der Kategorie Automotive.
Es gelingt nur wenigen kleinen Managementberatungen, erfolgreich gegen die Marktführer McKinsey & Company, Boston Consulting Group, Bain & Company und Roland Berger anzutreten. Ein Hidden Champion muss sich durch ausgezeichnetes Fachwissen von der Konkurrenz absetzen. Er muss die Besonderheiten der Märkte kennen, die Geschäftsmodelle verinnerlicht haben sowie die Prozesse und Technologien der Branche vollständig durchdringen. Diese Fähigkeiten attestieren die befragten Topmanager den Autospezialisten von Berylls in höchstem Maße.
Dr. Jan Burgard, geschäftsführender Partner bei Berylls: „Unglaublich, wir haben erneut den Hidden Champion-Award gewonnen. Natürlich hatten wir gehofft, in der Kategorie Automotive – dem Berylls-Hometurf schlechthin – vorn dabei zu sein. Aber diesen Award zum dritten Mal in Folge zu erringen, war alles andere als selbstverständlich und macht uns daher sehr glücklich. Wir möchten uns für die Auszeichnung bei unseren Kunden bedanken, die gemeinsam mit uns eine Erfolgsstory geschrieben haben und unseren Boutique-Beratungsansatz sowie die Umsetzungsstärke von Berylls zu schätzen wissen.
Nun, da die Hidden Champion-Erfolge so fest mit der Geschichte von Berylls verknüpft sind, möchten wir der Automobilbranche etwas zurückgeben. Im nächsten Jahr werden wir unseren eigenen kleinen Award ins Leben rufen und die „Young Rebels of Mobility“ küren, um jungen Talenten den Sprung in die Welt der nachhaltigen Mobilität zu erleichtern.“
Die Studie verdeutlicht, welche Qualifikationen die Kunden von den Beratern erwarten. Umsetzungsfähigkeit und analytische Kompetenz stehen hier neben dem Vordenkertum ganz oben auf der Liste. Dies sind Fertigkeiten, die nach Aussagen der Studienteilnehmer bei Berylls stark ausgeprägt sind und das Fachwissen sowie die Branchenkenntnisse der Münchner Berater ergänzen. Mehr als 80 Prozent der Kunden erleben diese Kenntnisse als sehr positiv, respektive positiv in der Zusammenarbeit. Resultat dieser Einschätzung ist Platz eins in der Kundenzufriedenheit – mit klarem Abstand zu den Plätzen zwei und drei.
Andreas Radics, geschäftsführender Partner bei Berylls: „Wir sind bei Berylls nie der Versuchung erlegen, dass wir uns auf den ersten beiden Hidden Champion-Awards für die größte Kundenzufriedenheit ausruhen. Im Gegenteil, denn wir wissen wie wichtig die Kundenzufriedenheit für eine erfolgreiche Zusammenarbeit ist. Der dritte Titel in Folge in diesem Ranking bestätigt, dass wir weiter auf dem Gas geblieben sind, um unser Know-how konsequent für die Auftraggeber einzusetzen. Wir sind sehr dankbar, dass sie den gemeinsamen Erfolg unserer Projekte so zu schätzen wissen und wir versprechen so engagiert weiterzuarbeiten wie bisher. Heute freuen wir uns über die erneute Prämierung und über das damit perfekte Hidden Champions-Triple.“Andreas Radics, geschäftsführender Partner bei Berylls: „Wir sind bei Berylls nie der Versuchung erlegen, dass wir uns auf den ersten beiden Hidden Champion-Awards für die größte Kundenzufriedenheit ausruhen. Im Gegenteil, denn wir wissen wie wichtig die Kundenzufriedenheit für eine erfolgreiche Zusammenarbeit ist. Der dritte Titel in Folge in diesem Ranking bestätigt, dass wir weiter auf dem Gas geblieben sind, um unser Know-how konsequent für die Auftraggeber einzusetzen. Wir sind sehr dankbar, dass sie den gemeinsamen Erfolg unserer Projekte so zu schätzen wissen und wir versprechen so engagiert weiterzuarbeiten wie bisher. Heute freuen wir uns über die erneute Prämierung und über das damit perfekte Hidden Champions-Triple.“
Berylls möchte nach dem dritten Sieg bei den Hidden Champions etwas zurückgeben. Deshalb startet die Unternehmensberatung im nächsten Jahr einen eigenen Wettbewerb, um jungen Talenten der Automobilindustrie ein Sprungbrett zu schaffen. Mehr zu den „Young Rebels of Mobility“ finden Sie schon bald auf berylls.com.
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RAND EINS VERLEIHT BERYLLS DEN BESTE BERATER-AWARD – ZUM VIERTEN MAL IN FOLGE.
München, 12.04.2019 – Es war das neunte Jahr in Folge, in dem die Geschäfte der Beratungsbranche boomten. 2018 lagen die Umsätze deshalb bei 33,8 Milliarden Euro und damit deutlich über dem Jahr 2017. Vor allem Spezialisten waren im vergangenen Jahr gefragt wie nie, ein Trend, der sich auch für das Jahr 2019 abzeichnet. Vor diesem Hintergrund veröffentlichen das Magazin brand eins Wissen und das Statistikportal Statista ihren groß angelegten Consulting-Branchenreport, der nunmehr im sechsten Jahr zu den Standards in der Beratungsszene gehört. Eines seiner Highlights ist zweifelsohne der Beste Berater-Award.
Berylls Strategy Advisors wird bereits zum vierten Mal in Folge mit diesem Titel ausgezeichnet und schreibt damit die anhaltende Erfolgsgeschichte fort. Diese Auszeichnung ist auch deshalb so wertvoll, weil sie von einer besonders fachkundigen Jury verliehen wird. Denn die Aussagen von brand eins und Statista bauen auf den Einschätzungen von rund 3.200 Topmanagern auf, die in führenden Positionen in Beratungsunternehmen arbeiten oder zum Topmanagement der Kunden dieser Unternehmen gehören.
Ein Blick auf das Angebotsportfolio der Münchner Top-Managementberatung macht deutlich, warum Berylls beim brand eins-Award 2019 gleich dreifach vertreten und sich zur Spitzengruppe in der Branche Auto & Zulieferer sowie zu den Besten in den Arbeitsbereichen Strategieentwicklung und Innovation & Wachstum zählen darf. Fragestellungen zu Big Data, KI (künstlicher Intelligenz), Elektrifizierung, Mobilitäts-Services, autonomem Fahren oder Konnektivität gehören mittlerweile zum größten Teil der Projekte an denen Berylls arbeitet. Typische Beispiele dafür sind das Aufsetzen eines zukunftsweisenden Mobilitätsangebots mit eigener Marke für einen großen OEM und die Entwicklung eines gänzlich neuen Geschäftsfeldes für einen Automobilzulieferer im Bereich der E-Mobilität. Sie sind Belege dafür, wie intensiv Berylls die wichtigsten Innovationen der automobilen Welt mitgestaltet.
In Deutschland arbeiten etwa 124.000 Consultants, verteilt auf nahezu 20.000 Unternehmensberatungen. Von denen hat es nur gut ein Prozent auf die brand eins-Bestenliste geschafft. Wer hier dabei sein will, muss sich also sehr erfolgreich gegen Legionen von Wettbewerbern durchsetzen.
Tiefgreifende Branchenkenntnisse zeichnen die bemerkenswert kompetente Beste Berater-Jury aus, die die Topplatzierten festlegt. Sie beurteilt Arbeitsleistungen, die sie als Kunde in Anspruch genommen hat oder aus dem Tagesgeschäft kennt. Dr. Jan Burgard, geschäftsführender Partner bei Berylls: „Vor gerade einmal acht Jahren haben wir Berylls gegründet und bekommen bereits den vierten Beste Berater Award – darüber freuen wir uns außerordentlich. Um uns zu behaupten, müssen wir uns als junges Unternehmen von den Wettbewerbern abheben, die alle schon Jahrzehnte am Markt sind. Wir sind agil, pragmatisch und manchmal herausfordernd, kurz: Berylls ist erfrischend anders – das gehört zu unserem Erfolgsrezept.“ Der von Berylls gepflegte Arbeitsstil, die analytischen Fähigkeiten und das unternehmerische Denken der Top-Managementberatung werden offenbar von Kunden, wie auch von den Wettbewerbern geschätzt.
Die Vielzahl der von Berylls gewonnenen Auszeichnungen ist ein Beleg dafür, dass sich die Münchner Automotive-Managementberatung längst einen herausragenden Platz im Kreis der seit Jahrzehnten agierenden Wettbewerber erarbeitet hat. Andreas Radics, geschäftsführender Partner bei Berylls: „Die Herausforderungen, denen sich die Automobilindustrie stellen muss, sind komplexer denn je. Berylls ist Teil dieser Industrie, was dieser Award eindrucksvoll unterstreicht. Dabei sehen wir uns längst nicht mehr ausschließlich in der Rolle der Strategen, denn die end 2 end Umsetzung der Themen nimmt bei Berylls einen immer größeren Stellenwert ein.“ Ausgiebige Sachdiskussionen schrecken die Kunden dabei tatsächlich nicht. Denn zwischen den Berylls-Experten und ihren Auftraggebern findet eine Begegnung auf Augenhöhe statt, auch das ist eine Auszeichnung für die Münchner Berater.
PM BESTE BERATER 2019 PDF DOWNLOAD (1,0 MB)
PORTRÄT DR. JAN BURGARD PDF DOWNLOAD (1,2 MB)
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