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Nachhaltige Effizienzsteigerung in der Transformation: Funktionsanalyse neu gedacht

München, Juli 2024

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Nachhaltige Effizienzsteigerung in der Transformation: Funktionsanalyse neu gedacht

München, Juli 2024
D

ie Automobilzulieferindustrie durchläuft die größte Transformation ihrer Geschichte.

Zulieferer sind mehr denn je gezwungen, ihre Effizienz deutlich zu steigern, um nachhaltig wettbewerbsfähig zu bleiben.

Die Branche reagiert mit bewährten Mitteln: Groß angelegte Kostensenkungsprogramme verbunden mit Stellenstreichungen, und Standortschließungen. Doch diese Maßnahmen haben längst nicht immer den gewünschten Effekt. Wer spart, restrukturiert, sein Geschäftsmodell umbaut oder seine Strategie ändert, kann sein Unternehmen bei schlechter Umsetzung nachhaltig beschädigen.

Symptome und Diagnose der aktuellen Krise

Der Aufstieg der E-Mobilität in Verbindung mit der fortschreitenden Digitalisierung verändert die Automobilindustrie nachhaltig. Hinzu kommen marktspezifische Herausforderungen, wie die Neuordnung der automobilen Wertschöpfungskette durch die OEMs oder die Entstehung neuer Fahrzeughersteller in China.

Circa ein Viertel der rund 270.000 Arbeitsplätze in der Automobilzulieferindustrie in Deutschland könnte so bis 2030 verloren gehen. In den vergangenen zehn Jahren ist die Zahl der Mitarbeitenden allein in Deutschland um 7,5 % gesunken. Lag die durchschnittliche Rendite vor wenigen Jahren noch bei 7 bis 8 %, so ist sie heute bei 5 bis 6% angekommen. Notwendige Investitionen werden geschoben oder gestreckt, Innovationsprogramme zusammengestrichen. F&E, operationale Exzellenz und Präzision – einst Königsdisziplinen und kompetitiver Vorteil – haben sich zum Bremsanker entwickelt, der dringend notwendige Anpassungen verlangsamt.

Einzig Kostensenkungen versprechen deshalb kurz- und mittelfristig die notwendige Luft zum Atmen. Die von namhaften Zulieferern wie Continental, ZF oder BOSCH eingeleiteten Programme weisen schon länger auf härtere Zeiten hin. Die bisher gängige Reaktion darauf: der Abbau von Arbeitsplätzen und damit verbundene Effizienzsteigerungen. Jedoch bleibt hierbei die Frage offen, ob und inwieweit durch dieses Vorgehen nachhaltig eine bessere Ressourcenallokation, niedrigere Kosten und schlankere Strukturen erreicht werden können. In der Vergangenheit hat sich reines Cost-Cutting in der Regel als Bumerang herausgestellt. Das Scheitern korrelierte oftmals mit einer unzureichenden Verzahnung mit der Unternehmensstrategie, der mangelnden Einbindung von Mitarbeitenden und Führungskräften, unrealistischen Zielen oder schlechter Implementierung.

Funktionsanalyse als Instrument der Zukunftsgestaltung

Die Funktionsanalyse ist, richtig ausgeführt, ein erfolgversprechendes Instrument zur effektiven und effizienten Kostengestaltung. Typischerweise werden bei dieser Methode Prozesse, Nahtstellen und Ressourcen und Schnittstellen innerhalb der Organisation in einer Schrittfolge analysiert, um Verbesserungspotenziale zu identifizieren und die Effizienz zu steigern.

Derzeit erlebt die Funktionsanalyse in verschiedenen Branchen und Bereichen ein Revival, u. a. in der Produktentwicklung im Automobilbau oder im Bereich der Digitalisierung und Technologie. Ihre Ergebnisse dienen dazu, Optimierungen vorzunehmen und positive Veränderungen umzusetzen. Welche Value-Streams und Funktionen sind zukünftig von Bedeutung und welche Auswirkungen gilt es in ihrem Zusammenwirken auf die Organisation zu berücksichtigen? Die Funktionsanalyse kann auf diese entscheidenden Fragen die entsprechenden Antworten liefern. Sie zeigt auf, welche Prozesse obsolet werden und wo durch Technologien wie künstliche Intelligenz Effizienzen gesteigert werden können. Eine klare Vorstellung von der zukünftigen Organisation ist dabei essenziell. Es gilt, heutige und zukünftige Erfolgspotenziale zu identifizieren, um Geschwindigkeit und Anpassungsfähigkeit zu steigern. Zentralisierung und Dezentralisierung von Prozessen müssen wohlüberlegt sein, damit Autonomie dort gewährleistet ist, wo sie den größten Mehrwert bietet. Hierbei sollte sich zum einen auf eine konsequente Anwendung einer End-to-End-Betrachtung von Value-Streams fokussiert werden. Zum anderen ist aber auch die Implementierung, also die konsequentere Umsetzung der identifizierten Verbesserungen und die nachhaltigere Überwachung ihrer Auswirkungen, entscheidend dafür, dass die gesteckten Ziele erreicht werden.

Ansatz – Unser Konzept zur zukunftsorientierten Leistungsverbesserung berücksichtigt klassische Elemente wie die Funktionsanalyse und kombiniert sie mit Elementen der organisatorischen Transformation und einer starken Umsetzung.

Quelle: Berylls by AlixPartners

Ungenutztes Change-Potenzial begleitet die Umsetzung

Jede Effizienzsteigerung ist nur dann erfolgreich, wenn ihre Ziele nachhaltig erreicht werden. Die Tatsache, dass die Top-down-Festlegung von Maßnahmen und Potenzialen nicht funktioniert, sollte heutzutage allgemein bekannt sein und wird trotzdem häufig ignoriert. Die Erfahrung zeigt, dass hier die erzielten Effekte regelmäßig über die Zeit verpuffen. Ein Effizienzsteigerungsprojekt trifft in der Regel nie auf Applaus. Entsprechend wichtig für den Erfolg und die nachhaltige Verankerung ist, dass die Betroffenen die Notwendigkeit und die Maßnahmen verstanden und Letztere im Idealfall mit erarbeitet haben, sie tragen und somit leben. Eine Funktionsanalyse bietet viele Möglichkeiten, die hierfür erforderliche Transparenz zu erzeugen und Interaktionsräume für die Auseinandersetzung mit Ängsten und Missverständnissen innerhalb der Organisation zu schaffen.

Kompetenz- und Skill-Management sind die Basis der Zukunftsfähigkeit

Bei vielen OEMs und Zulieferern halten die Kenntnisse und Fähigkeiten der Mitarbeitenden schon heute kaum mehr Schritt mit der fortschreitenden Transformation. Eine Mehrheit der CEOs sieht dies als Bedrohung für ihr zukünftiges Geschäft und ist berechtigterweise besorgt wegen der entstehenden Kompetenzlücken in ihrem Unternehmen. Dazu kommt, dass viele Berufsbilder, auf denen die Wettbewerbsvorteile der Vergangenheit beruhten, bis 2030 verschwunden sein werden. Gleichzeitig entstehen völlig neue Berufsbilder z.B. in Bereichen wie Customer-Experience-Design, Mensch-Maschine-Interaktion, oder Cybersecurity. Viele Zulieferer haben gerade begonnen, diesen Wettlauf mit der Zeit anzunehmen, und entsprechende Programme aufgesetzt, um dem Verfall von Halbwertszeiten des Wissens entgegenzutreten. Die aktuelle Situation trifft sie zur Unzeit. Wenn jetzt nicht mit klarem Blick auf die zukünftigen Bedarfe gehandelt wird, droht ein Abbau an den falschen Stellen bzw. Talente verlassen die Unternehmen – mit fatalen Folgen. Ein strategisch verankertes Kompetenz- und Skill-Management ist daher die Basis für den Erhalt der Zukunftsfähigkeit und damit ein weiterer Erfolgsfaktor, der in einem modernen Effizienzprogramm auf Basis einer Funktionsanalyse nicht fehlen darf. 

Fazit: eine resiliente Zukunft gestalten

Automobilzulieferer stehen an einem kritischen Wendepunkt. Die kurzfristige Antwort liegt nicht allein in Kosteneinsparungen, sondern in einer strategisch induzierten Transformation des Unternehmens. Eine ganzheitliche Funktionsanalyse, die die Ansätze eines proaktiven Change-Managements und strategisch verankerten Kompetenz- und Skill-Managements vereint, ist hier ein wirkungsvolles Werkzeug.

Autoren
Dr. Alexander Timmer

Partner

Dr. Frank Heines

Associate Partner

Philipp Stütz

Associate Partner

Frank Strebe

Project Manager

Dr. Alexander Timmer

Dr. Alexander Timmer (1981) ist seit Mai 2021 als Partner bei Berylls by AlixPartners (ehemals Berylls Strategy Advisors) tätig, einer internationalen und auf die Automobilitätsindustrie spezialisierten Strategieberatung. Er ist Experte für Markteintritts- und Wachstumsstrategien, M&A und kann auf eine langjährige Erfahrung im Operations-Umfeld zurückschauen. Dr. Alexander Timmer berät seit 2012 Automobilhersteller und -zulieferer im globalen Kontext. Er verfügt über ein fundiertes Expertenwissen in den Bereichen Portfolioplanung, Entwicklung und Produktion. Zu seinen weiteren fachlichen Schwerpunkten zählen unter anderem Digitalisierung und der Themenkomplex rund um die Elektromobilität.
Vor seinem Einstieg bei Berylls Strategy Advisors war er unter anderem für Booz & Company und PwC Strategy& als Mitglied der Geschäftsführung in Nordamerika, Asien und Europa tätig.
Im Anschluss an sein Maschinenbaustudium an der RWTH Aachen und der Chalmers University in Göteborg promovierte er im Bereich der Fertigungstechnologien am Werkzeugmaschinenlabor der RWTH Aachen.

Kontakt Über Berylls
Dr. Frank Heines

Dr. Frank Heines (1967) stieß im September 2016 als Principal zu Berylls Strategy Advisors und gehört dem Büro in der Schweiz an. Er begann seine Laufbahn in der Postautomatisierungssparte der Siemens AG und wechselte anschließend in ein mittelständisches Unternehmen der Elektro- und Elektronikindustrie, wo er als Mitglied der Geschäftsleitung rasch die technische Leitung übernahm. Seit 2003 arbeitete er im Consulting beim Malik Management Zentrum St. Gallen und hatte dort ab 2007 die Rolle eines Partners und Mitglieds der Gruppenleitung inne. Seine Beratungsschwerpunkte sind Strategieentwicklung, Organisationsdesign, Leistungssteigerung sowie integrierte Organisationsentwicklung und Transformationsmanagement.
Vordiplom in Volkswirtschaftslehre an der Universität Konstanz, Lizentiat für Betriebswirtschaftslehre an der Universität Zürich, Promotion an der Universität Hochschule St. Gallen.

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Philipp Stütz

Philipp M. Stütz (1981) verstärkt seit Anfang 2021 das Berylls Operations Team. Er besitzt über fünfzehn Jahre Erfahrung in der Automobilindustrie. Davon hat er sieben Jahre bei einem internationalen Automobilzulieferer mit Einsätzen in Spanien, den USA und Mexiko und über acht Jahre in der Beratung verbracht. Sein Beratungsschwerpunkt liegt im Bereich Operations Excellence, insbesondere in großen Transformationsprogrammen, Prozessoptimierungen und der Effizienzsteigerung in der Administration und indirekten Produktionsbereichen. Zu den Klienten, die er betreut, zählen Zulieferer wie OEMs gleichermaßen.
Philipp M. Stütz ist technisch orientierter Diplomkaufmann und hat an den Universitäten Stuttgart und Straßburg studiert.

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Neue Finanzierungshürden verschärfen die Zuliefererkrise

München, Juli 2024

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Neue Finanzierungshürden verschärfen die Zuliefererkrise

München, Juli 2024
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ie Zuliefererkrise prägt die Automobilbranche seit Jahren und wird durch neue Finanzierungshürden weiter verschärft.

Bereits zwei Jahre nach der Corona-Pandemie ist der Kostendruck wieder auf dem Niveau von vor der Krise, während die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen weiterhin herausfordernd bleiben. Vorabinvestitionen in Innovationen und Verlagerungen erhöhen den finanziellen Druck zusätzlich. Besonders betroffen sind die mittelständischen Zulieferer in Deutschland, die seit mehreren Jahren unterdurchschnittliche Renditen verzeichnen. Die sinkende Verfügbarkeit von Finanzierungsquellen und steigende Finanzierungskosten sind somit nur die jüngste Krisenursache, die die Zulieferer an ihre Belastungsgrenze treibt.

Kostendruck und Investitionsbedarf

Schon länger kämpfen Zulieferer mit einem enormen Kostendruck. In den vergangenen vier Jahren sind die Produktionskosten in der Automobilindustrie deutlich höher geworden. Zurückzuführen ist dies insbesondere auf die seit Ende 2019 gestiegenen Preise für Rohstoffe (+16% bis +32%) und Energie (+40%), maßgeblich aber auch auf steigende Lohnkosten (+12%).¹ Die Corona-Pandemie hatte die Situation zwischenzeitlich dahingehend entschärft, dass die OEMs Verständnis für Kostensteigerungen zeigten und im Sinne der Lieferkettensicherheit zu Zugeständnissen bereit waren. Inzwischen ist der Kostendruck aber wieder auf das Niveau von vor der Krise zurückgekehrt.

Neben dem Kostendruck sind die Unternehmen durch die technologisch und regulatorisch verursachte Transformation zu hohen Investitionen gezwungen, um kontinuierlich die Innovation und Verlagerung von Produktionsstandorten zu beschleunigen und ihre Wettbewerbsfähigkeit zu sichern. Diese notwendigen Investitionen erfordern erhebliche finanzielle Ressourcen und erhöhen den Druck auf die bereits knappen Gewinnmargen und operative Cashflows.

Niedrige Renditen im Mittelstand

Die Renditen der Zulieferer, insbesondere im deutschen Mittelstand, sind seit vier bis fünf Jahren deutlich unterdurchschnittlich. Eine Analyse von Roland Berger zeigt, dass die durchschnittliche EBIT-Marge der Automobilzulieferer von 7,6% im Jahr 2017 auf nur 4,6% im Jahr 2022 gesunken ist.² Viele Unternehmen kämpfen mit geringen Gewinnen oder schreiben sogar Verluste. Die Eigenkapitalausstattung hat sich in diesem Zeitraum erheblich reduziert, was die finanzielle Stabilität der Unternehmen weiter schwächt. Die durchschnittliche Eigenkapitalquote der fünf größten deutschen Zulieferer hat sich seit 2018 von 33,8% auf 28,2% verringert.³ Die niedrigen Renditen und die verringerte Eigenkapitalbasis machen es für Zulieferer zunehmend schwierig, die notwendigen Investitionen aus eigenen Mitteln zu finanzieren.

Zunehmende Finanzierungsprobleme

In den letzten etwa ein bis zwei Jahren hat sich die Finanzierungssituation für Zulieferer weiter verschärft. Der Zugang zu verhältnismäßig günstigen Bankkrediten ist schwieriger geworden und viele Unternehmen erhalten überhaupt keine Finanzierung von Geschäftsbanken mehr. Stattdessen müssen sie sich an alternative Finanzierungsquellen wie Debt Funds wenden. Hierdurch erhöhen sich die Finanzierungskosten jedoch erheblich, denn der Zinssatz für diese alternativen Finanzierungen liegt oft bei deutlich über 10%. Selbst Unternehmen, die weiterhin durch Geschäftsbanken finanziert werden, erleben seit zwei Jahren eine drastische Erhöhung ihrer Finanzierungskosten. In diesem Zeitraum ist der Euribor von unter 0 % auf knapp 4% gestiegen.⁴ Die Finanzierungskosten haben sich bei einer marktüblichen Zinsmarge in Höhe von 4% damit also von rund 4% auf rund 8% verdoppelt.

Deutsche Geschäftsbanken sind zunehmend zurückhaltend, Kredite an die Automobilzulieferindustrie zu vergeben, insbesondere an den Mittelstand. Dies bestätigt auch eine Untersuchung der KfW in Zusammenarbeit mit dem ifo-Institut: Hiernach sprachen 26,3% der befragten KMU des verarbeitenden Gewerbes Ende 2023 von schwierigen Kreditverhandlungen mit den Banken, Anfang 2019 waren es dagegen nur 14,8%.⁵ Diese Zurückhaltung aufseiten der Banken führt dazu, dass Zulieferer noch stärker auf teurere Finanzierungsquellen angewiesen sind, was ihre finanzielle Situation weiter belastet.

Ablehnung hoher Finanzierungskosten durch OEMs

OEMs sind nicht gewillt, die hohen Finanzierungskosten der Zulieferer in ihren Kalkulationen zu akzeptieren. Dies verschärft die Situation zusätzlich, da die Zulieferer die gestiegenen Finanzierungskosten nicht an ihre Kunden weitergeben können. Eine Studie von PwC unterstreicht, dass Zulieferer nicht in der Lage sind, höhere Kosten gegenüber den OEMs durchzusetzen, und unter anderem deshalb – im Gegensatz zu den OEMs – unter sinkenden Margen leiden.⁶

Diese Mehrbelastung droht die Wettbewerbsfähigkeit der deutschen Zulieferindustrie erheblich zu beeinträchtigen. Besonders betroffen sind dabei mittelständische Unternehmen, die oft nicht über die finanziellen Reserven verfügen, um diese zusätzlichen Kosten zu tragen.

Zur erfolgreichen Bewältigung dieser Herausforderungen sind innovative Finanzierungsmodelle und eine verstärkte Zusammenarbeit notwendig. Zulieferer, OEMs, Geschäftsbanken und Politik müssen sich gemeinsam dafür einsetzen, dass die Rahmenbedingungen für eine nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit der deutschen Zulieferindustrie geschaffen werden können. Ein besseres Verständnis der jeweiligen Bedürfnisse und Herausforderungen und eine daran angepasste Regulatorik sind notwendig, um zumindest diese Krisenursache der Zuliefererkrise zu überwinden.

¹ Oliver Wyman (2024): Die nächste Hürde: Wie finanzieren Automobilzulieferer die Transformation?
² Roland Berger (2023): Global Automotive Supplier Study 2023.
³ Bloomberg (2024).
⁴ Euribor Rates (2024).
⁵ KfW Research (2024): KfW-ifo-Kredithürde.
⁶ Strategy& (2024): Automobilzulieferer-Studie 2023.

Autoren
Andreas Rauh

Executive Partner

Johannes Auch

Investment Associate

Andreas Rauh

Andreas ist seit Januar 2020 als Mitgründer und Geschäftsführer bei Berylls Equity Partners tätig. Berylls Equity Partners investiert, als Beteiligungsgesellschaft der Berylls Gruppe, in Unternehmen der Mobilitätsindustrie, die sich in Sondersituationen befinden.

Andreas ist Experte in den Bereichen Private Equity, Mergers & Acquisitions und Unternehmensführung.

Nach zehn Jahren im Bereich Transaktionsberatung mit Schwerpunkt im Mittelstand wechselte Andreas im Jahr 2014 in den Beteiligungsbereich. Dort hat er seitdem in leitender Funktion eine zweistellige Anzahl an Firmenübernahmen und -verkäufen begleitet.

Andreas ist ausgebildeter Diplomkaufmann mit einem Abschluss von der Universität Trier und hält einen Master of Science in Business Abschluss der Handelshøyskolen BI.

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Deutschland am Scheidepunkt

München, Juli 2024

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Deutschland am Scheidepunkt

München, Juni 2024
B

is 2020 war die Zuliefererindustrie ein Garant für stabile Marktentwicklungen und stetiges Wachstum.

Seit 2020 hat sich das Blatt gewendet. Langfristig sicher geglaubte Trends müssen kurzfristig überdacht werden und durch neue Veränderungen kurzfristig ersetzt werden. Diese Ungewissheit ist bis heute, und wird voraussichtlich auch für die unvorhersehbare Zukunft, das neue Normal sein, mit dem sich Geschäftsführer und Entscheider arrangieren müssen. Dies scheint den Zulieferern immer besser zu gelingen.

Beginnend mit der Pandemie waren die letzten Jahre für die Automobilzulieferer eine große und niemals zu enden scheinende Dauerkrise. Es folgten Produktionsausfälle, verursacht durch Lockdowns und Zusammenbrüche globaler Lieferketten, astronomische Anstiege von Rohstoff- und Energiekosten sowie die Renaissance des bereits totgesagten Verbrennungsmotors. Zu guter Letzt gehörten langwierige kommerzielle Verhandlungen mit ungewissem Ausgang mit den Herstellern zur Tagesordnung. Insgesamt eine angespannte Situation, die die Zulieferer in den letzten Jahren vor Herausforderungen gestellt hat.

Die Zuliefererindustrie hat aus den Jahren der Krise gelernt und es gibt erste zaghafte Anzeichen, dass die Zulieferer weltweit zunehmend Trittsicherheit im wirkungsvollen Umgang mit kurzfristig auftretenden Veränderungen gewinnen. Die Margen der Zulieferer liegen wieder auf Vorkrisenniveau und auch das Umsatzwachstum liegt auf Rekordniveau. Eine erfreuliche Entwicklung, die aber eine differenzierte Betrachtung erfordert.

Vor allem die asiatischen Zulieferer sind gestärkt aus der Krise hervorgegangen und das trotz nachteiligen Währungseffekten. Neun der profitabelsten Zulieferer haben ihren Firmensitz entweder in Japan, Südkorea oder China. Gleiches gilt für das Umsatzwachstum. Die drei am schnellsten wachsenden Zulieferer stammen allesamt aus Asien.

Werfen wir den Blick auf Deutschland, sieht die Situation weniger erfreulich aus. In keinem Land werden derzeit mehr Produktionsstandorte geschlossen als hierzulande. Deutsche Zulieferer eröffnen im Gegenzug Werke in China, Mexiko und den USA. Die Faktenlage ist für den Standort Deutschland erdrückend und besorgniserregend zugleich: es werden durchschnittlich viermal mehr Standorte geschlossen als neue eröffnet. De facto befindet sich Deutschland mitten in der automobilen Deindustrialisierung.

Zwar profitieren auch deutsche Zulieferer von der sich langsam abzeichnenden Erholung, aber der offensichtliche Verlierer ist Deutschland, und damit auch die deutschen Werke und Standorte. Die Gründe für diese Entwicklung sind hinlänglich bekannt und waren bereits Gegenstand zahlreicher kontroverser und öffentlicher Diskussionen. Was es jetzt nicht braucht, ist eine erneute öffentliche Kontroverse, sondern eine wirkungsvolle Kursänderung hin zu einer langfristig stabilen, europäischen Industriepolitik. Stabilität schafft Vertrauen, Vertrauen begünstigt Investitionen!

Autor
Dr. Alexander Timmer

Partner

Dr. Alexander Timmer

Dr. Alexander Timmer (1981) ist seit Mai 2021 als Partner bei Berylls by AlixPartners (ehemals Berylls Strategy Advisors) tätig, einer internationalen und auf die Automobilitätsindustrie spezialisierten Strategieberatung. Er ist Experte für Markteintritts- und Wachstumsstrategien, M&A und kann auf eine langjährige Erfahrung im Operations-Umfeld zurückschauen. Dr. Alexander Timmer berät seit 2012 Automobilhersteller und -zulieferer im globalen Kontext. Er verfügt über ein fundiertes Expertenwissen in den Bereichen Portfolioplanung, Entwicklung und Produktion. Zu seinen weiteren fachlichen Schwerpunkten zählen unter anderem Digitalisierung und der Themenkomplex rund um die Elektromobilität.
Vor seinem Einstieg bei Berylls Strategy Advisors war er unter anderem für Booz & Company und PwC Strategy& als Mitglied der Geschäftsführung in Nordamerika, Asien und Europa tätig.
Im Anschluss an sein Maschinenbaustudium an der RWTH Aachen und der Chalmers University in Göteborg promovierte er im Bereich der Fertigungstechnologien am Werkzeugmaschinenlabor der RWTH Aachen.

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Berylls by AlixPartners Automotive Marketing Benchmark

Munich, July 2024

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Berylls by AlixPartners Automotive Marketing Benchmark

Munich, July 2024
B

The Berylls by AlixPartners Automotive Marketing Benchmark (BAMB) provides an in-depth analysis of the quantity and quality of marketing activities aimed at driving digital sales for international automotive manufacturers. By benchmarking and creating transparency, it helps OEMs to continuously improve their strategies. 

For the third consecutive year, Berylls by AlixPartners has analysed data from more than 25 brands, providing insights into budget allocation, marketing performance, and customer experience for 2023.

Key Highlights for 2023

1. Our analysis shows significant improvements in performance KPIs, reflecting enhanced efficiency and effectiveness in marketing:

  • Cost ratio Web Visit and Started & Finished Configurations
  • Absolute Score
  • Conversion Score
  • Web Efficiency Score
  • Marketing Efficiency Score
  • Growth Score

 

2. Post-Pandemic Recovery: Automotive manufacturers are recovering from the impacts of the COVID-19 pandemic. The Key Performance Indicators (KPIs) reflect a positive trend, particularly for German manufacturers.

 

3. Market Changes: European, especially German OEMs are distancing themselves from Chinese competitors, showing a stronger market position and better performance metrics.

 

Why It Matters

Driving Sales Success: Marketing is increasingly becoming a sales enabler, as evidenced by a strong correlation between website visits, finished configurations, and sales (see Chapter 3).

 

High Budget Pressure

It’s crucial to understand how budgets are allocated and their impact on performance, including optimising cost per web visit and configuration. This knowledge empowers OEMs to enhance marketing efficiency and drive better returns.

Sales Pressure: Utilize the marketing budget to improve the sales funnel and decrease necessary discounts, thereby maximizing overall profitability.

Comparing yourself to yesterday is one aspect; comparing yourself to your competition is another. However, strive to learn and improve every day!

 

The BAMB is published in three parts.

  • Part one looks at market development, OEM media investments and the sales funnel.
  • Chapter two presents a comparative marketing spend analysis, highlighting opportunities to improve funnel efficiency.
  • The final chapter focuses on conversion rates, providing key insights for OEMs to optimise digital strategies and enhance customer journeys.

 

Chapter 1: Market Development and OEM Investments

Due to crises, OEMs and consumers are hesitant about non-digital media investments. Despite improvements in sales funnel efficiency and configurator optimisation in 2023, configurator usage declined, while web traffic and sales increased.

 

Chapter 2: Comparative Spending Analysis

Half of automotive brands distribute their media budgets evenly throughout the year, while the rest significantly increase marketing spending in Q4. Our analysis shows that this Q4 surge doesn’t correlate with increased customer demand, resulting in higher costs without commensurate business growth. Redirecting some Q4 funds to earlier quarters could significantly enhance marketing effectiveness, driving more leads and sales.

 

Chapter 3: Conversion Rate Optimisation

Conversion rate disparities significantly influence marketing efficiency. While simplifying digital experiences is vital, reducing clicks for vehicle configuration is just a part of it. Timely, relevant customer experiences are crucial for enhancing conversions. Management should prioritise conversion rates as a key performance indicator, ensuring transparency and proactive management across the entire customer journey.

 

Call to Action

Contact us to discuss your current position and explore how you can improve your budget efficiency and effectiveness. Our benchmark analysis provides valuable insights to guide your marketing strategies and drive digital sales growth.

 

For more detailed information and personalised advice, feel free to contact us.

Berylls Insights
Automotive Marketing Benchmark - Part 1
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Automotive Marketing Benchmark - Part 2
DOWNLOAD
Automotive Marketing Benchmark - Part 3
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Authors
Sascha Kurth

Partner

Nikolas Schoenenwald

Senior Associate

Simon Feiner

Consultant

Sascha Kurth

Sascha Kurth (1987) is a Partner at Berylls by AlixPartners (formerly Berylls Mad Media), a company specializing in the automotive industry. He is an expert in building, transforming, and restructuring sales and marketing organizations and has experience from more than 30 projects in this context. From his perspective, it is particularly important for sales and marketing organizations to have clear and measurable goals and a clear and comprehensible strategy for achieving them. Subsequently, the focus is on creating an effective, efficient, and self-optimizing organization from the right people, processes, partners, and necessary governance. Technology and data are crucial enablers for leveraging the efficiency and effectiveness of the resources used multiple times. This is essential to be competitive, remain competitive, and develop competitive advantages for the future. However, they are not an end in themselves but always enablers to achieve the goals (better). Sascha Kurth is convinced that building effective and efficient sales and marketing organizations is a crucial long-term competitive advantage for the entire company and that paid advertising (especially increasing the budget) should be one of the last initiatives to achieve strategic goals.

Sascha Kurth has been supporting automotive manufacturers in a global context since 2013. He has extensive expertise in goal-oriented sales and marketing planning, Paid, Earned, Owned- funnel management, data management platforms & customer data platforms, e-commerce platforms, programmatic advertising, customer relation management, smart KPIs, and management dashboards.

Prior to joining Berylls Mad Media, he supported leading OEMs, e-mobility start-ups, telecommunications companies, and fast-moving consumer goods manufacturers in their sales & marketing transformation at various consulting firms.

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Online car sales have been slow to take off – how OEMs can change that

Munich, June 2024

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Online car sales have been slow to take off - how OEMs can change that

Munich, June 2024
B

erylls’ Online Sales Acceleration Assessment can help automakers understand their current performance and identify the obstacles holding back online purchases

Expectations were high when leading OEMs first announced their ambitions to sell a significant share of vehicles online    within only a few years. Mercedes-Benz was first to put a number on it in 2019, with the goal of achieving 25% of sales online by 2025. BMW followed two years later with the same target. Other OEMs including the Stellantis group and Volvo have since raised the bar even higher, aiming to generate a third and 50% of sales online by 2030 , respectively. However, most OEMs have neither publicly revealed their online sales objectives, nor their progress in reaching those.

For OEMs, the benefits of selling online are various. From greater efficiency in their sales processes, meeting customer demand for omnichannel experiences, and using the data generated by digital interactions to continuously improve customer service and product offerings.

The definition of an online sale for this article is the purchase of a vehicle in which most of the sale journey – including an initial information search, vehicle selection and contract closure – is completed online. However, even during an online purchase, customers may have offline touchpoints including a test drive or dealer consultation.

Figure 1: OEM Online Sales Targets

Source: Berylls by AlixPartners

Yet online car sales have still not fully taken off. Even after spending multi-millions to ramp up their online sales capabilities and build their own online sales platforms, OEMs are still struggling to consistently draw customers into their digital channels, beyond early-phase information searches and vehicle configuration. In Germany recent figures show that the revenue generated from online vehicle sales was actually 14% lower in 2023 than in the previous year.

So why are online sales lagging behind OEMs’ ambitions? Inadequate digital solutions cannot be used as an excuse anymore. In fact, digital channels now provide additional benefits such as convenient self-service options that reduce the pressure some customers may feel when they visit a dealer.

We wanted to dig deeper to understand the root causes of the slow pace of change, and developed our Online Sales Acceleration Assessment. This assessment evaluates the current performance of OEMs’ online purchase journeys and uncovers the underlying challenges that are still holding customers back from buying a car online.

Time to look below the surface

The fact that customers are used to buying a car in person from the dealer, or are not aware of the latest online buying options, is only the tip of the iceberg. To fully understand the online sales environment, we must look below the surface and also go beyond the customer journey. Here are some of the key questions that OEMs need to answer:

  • What are the customer perceptions and expectations of online sales in each local market?
  • Are there attractive online-only offerings or incentives to encourage customers to shop online?
  • Are retailers incentivized to support online sales?
  • How is the broader sales organization set up to support omnichannel sales?
Authors
Henry Lundt

Principal

Philipp Purrucker

Senior Associate

Henri Laux

Associate

Pia Wurst

Analyst

Figure 2: Potential online sales challenges

Source: Berylls by AlixPartners

The Berylls Online Sales Acceleration Assessment helps to answer these questions by following a structured approach that can be broken down into three clear steps:

1 Reverse journey root cause analysis

2 Conducting the Online Sales Acceleration Assessment

3 Developing online sales acceleration levers

1. Reverse journey root cause analysis

    1. Start with the number of digital leads that are converted into sales. Here, investigating the retailers’ involvement and what technical, financial or online sales mindset obstacles they face can reveal initial obstacles to achieving the targeted level of online purchases.
    2. Secondly, look at the vehicle offers available and how attractive they are to potential customers. OEMs need to ask what would draw a customer to carry out the purchase online in the first place and investigate if the online offers are a good fit for the market.
    3. Next, take another step back through the customer journey and assess the website, to understand how the online sales options are presented to customers and if customers are guided and supported to find the right choice for their budget.
    4. Lastly, analyze the current marketing strategy to validate if it is successfully increasing awareness of online sales options and communicating them proactively to the customers. Is there enough focus on the transaction as well as the brand?

Figure 3: Root cause analysis: Sales Journey in reverse

Source: Berylls by AlixPartners

The root cause analysis is enriched by field interviews with retailers and gathering the views of management teams, to support quantitative data with qualitative insights. This first step gives us a solid foundation of information, to which we can apply our proven Online Sales Acceleration Assessment.

2. Conducting the Online Sales Acceleration Assessment

While generating insights using the reverse journey approach, we match the findings into our six enablers acceleration framework. Working with clients, we have found that any of the gaps that hinder OEMs from reaching their target levels of online sales can be attributed to one of the six enablers. For each, we list here some of the key success drivers in our Online Sales Acceleration Assessment checklist:

Figure 4: Six enablers acceleration framework

Source: Berylls by AlixPartners

  • Online product offering is attractive to customers (for example, online exclusive models)
  • Online journey can be adapted to different customer segments (for example, direct to consumer or to a B2B customer)
  • The full range of the product portfolio is represented online
  • Physical stock is fully available online
  • Customers view the brand as one that offers convenient online sales
  • Customers land on the online sales tools at an early stage of the purchasing process
  • All steps in the purchasing journey integrate online sales elements
  • Digital touchpoints are transactional
  • Digital features are fully functional and don’t have bugs
  • Digital features are easy to understand and use
  • There is a good balance between the number of features and their relevance for customers
  • The features are on a par with or better than those of competitor brands
  • Customers report they are happy with the online purchase journey and its stages
  • Retailers are incentivized to promote digital channels
  • Retailers understand the benefits of digital channels
  • Retailers have the tech skills to use and promote digital channels
  • There is transparency about the number of online sales, and figures are communicated to teams on a regular basis
  • Online sales are clearly defined and understood by the relevant stakeholders
  • There are quantitative online sales targets and KPIs
  • Online sales data is presented in a dashboard that is used by key decision-makers
  • Conversion along the entire sales funnel is monitored and evaluated
  • The impact of online sales on cost and process efficiency is analyzed and known
  • Integrated backlog for cross-team prioritization
  • Streamlined development cadence
  • Online sales targets apply to the broader organization (e.g., HQ and NSCs)

In carrying out the Online Sales Acceleration Assessment, we identify and prioritize the gaps between success driver potential in the six categories outlined above and the OEM’s current maturity, using a standard scoring system.

We also recommend structuring the assessment by markets – or at a minimum by geographic regions. That allows OEMs to take account of market differences both internally, for example different levels of sales organizations’ online sales maturity in different countries, and externally, to include local market conditions, legal requirements, and customer demand for online sales. The assessment can be applied to OEMs’ direct and indirect sales models.

3. Development of online sales acceleration levers – two examples

We are aware that knowing where the areas for online sales improvement are is only the first step. Taking the right action to close the gaps is what will differentiate OEMs’ online sales performance. From our experiences on a range of client projects, we bring proven approaches to increasing online sales, as these two examples (one from marketing and communication, and one from customer and product) show:

Transactional marketing campaigns

Transactional – rather than brand-focused – marketing campaigns build engagement with customers by showing them how they can jump directly into the online purchase journey. They also create awareness about online buying options in the first place. Transactional campaigns create direct business impact by matching available vehicles with interested customers.

In our previous engagements, generating transactional campaigns has resulted in a triple-digit increase in conversion rates compared to generic ads. Naturally, they are not relevant for every potential customer and usually play a bigger role later in the purchase journey, once the customer has developed a high purchase intention for a specific vehicle. Transactional campaigns may range from informal presentation of available cars, to sophisticated one-to-one offers on cars from nearby retailers for prospective customers that have directly or indirectly expressed an interest already. Specific purchase prices and leasing or subscription rates create transparency and trigger the commitment to buy.

Figure 5: Exemplary Campaign

Source: Berylls by AlixPartners

B2B Online Sales

Today, many OEMs limit their online sales tools to their direct-to-consumer business. However, premium brands in particular primarily sell their new vehicles to business customers in many European markets. Adapting the online purchase journey to include business customers can therefore help OEMs reach a much bigger share of their potential market. In Europe, and especially in Germany, not being able to address this target group would leave out more than half of the potential customers for many premium OEMs.

Large fleet customers will most likely not be the target group, but smaller businesses and self-employed customers may contribute a significant share. Their customer experience could be significantly enhanced online, for example by showing relevant vehicle specifications and prices, or by offering individual packages, discounts and bundle offers.

Just as for individual consumer sales, B2B purchase journeys don’t need to fully happen online, but increasing the share of online interactions can reduce selling costs and ensure a better customer experience, thanks to higher levels of standardization and control.

 

HOW WE CAN HELP ACCELERATING ONLINE SALES​

As we develop and implement different types of online sales acceleration levers with clients, we build on tried-and-tested approaches. These focus on delivering fast solutions that generate customer feedback early, ensuring iterative development and continuous improvement.

In summary, by carrying out Berylls’ Online Sales Acceleration Assessment, OEMs create transparency about the root causes slowing down their online sales ramp-up. The assessment also helps carmakers to prioritize the most promising levers that will efficiently speed up online sales and establish their reputation as a brand with a seamless online sales process.

If your organization is struggling to scale up online sales and the assessment approach sounds interesting, please reach out to Berylls Mad Media and we can discuss together an approach customized to your specific needs.

Henry Lundt

Henry Lundt (1984) is a Principal at Berylls Mad Media (part of Berylls Group), the experts for transforming sales & marketing in the automotive industry. He is an expert in digital automotive commerce as well organizational transformation and can look back on many years of consulting experience in various roles.

Henry Lundt has been digitizing automotive sales & marketing for manufacturers and suppliers since 2009 and has experience in the areas of holistic strategy development, digital product development & applying and optimizing agile working models. Beyond this, Henry Lundt built expertise in digital automotive commerce, consulting our clients to build and optimize transaction journeys. Prior to joining Berylls Mad Media, he set up Berylls Digital Ventures as first Berylls Group entity – prior to joining Berylls, Henry Lundt was Head of Automotive at TD Reply, a marketing & innovation consulting firm, focused on digital business.

He graduated as business economist from the University of EBC Berlin in marketing & media with a combined studies in Business Management in University of Sunderland & University of Newcastle upon Tyne (UK).

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When the shock hits the stock: Why there is more to a resilient supply chain than inventory increase

Munich, June 2024

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When the shock hits the stock - Why there is more to a resilient supply chain than inventory increase
Munich, June 2024

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rom 2021 to 2023, selected leading OEMs in Germany, the US and China have increased their inventories on average by 50%. While this may be a measure to address turbulent supply chains, it is time for OEMs to think more radically to safeguard their supply.

For a more resilient supply chain OEMs and suppliers should focus on enabling the procurement organization for taking a more holistic view on the supplier award as well as on smart product design and further vertical integration in the supplier network.

Ultimately, OEMs and suppliers need to make long-term thinking a virtue, integrate supply chain thinking and stay alert for the next crisis.


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Berylls Insight
When the shock hits the stock Insight
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Authors
Timo Kronen

Partner

Fritz Metzger

Partner

Hendryk Pausch

Associate Partner

Eren Duygun

Senior Consultant

Fabian Dinescu

Senior Consultant

Julius Gaupp

Consultant

Fritz Metzger

Fritz Metzger (1986) joined Berylls by AlixPartners (formerly Berylls Strategy Advisors), an international strategy consultancy specializing in the automotive industry, in February 2021. He is an expert on automotive operations.

Since 2011, his focus has been on strategic alignment and operational efficiency improvement of automotive manufacturers and suppliers. He also advises top management in critical situations, including R&D and industrialization task forces and relocation and restructuring initiatives of plants and complete suppliers. The challenges of e-mobility are always in focus.

Before joining Berylls, he was a director at international strategy consultants PwC Strategy&, as well as a sales and project manager at a medium-sized supplier and mechanical engineering company.

Fritz Metzger is a trained industrial engineer with a degree from ESB Business School Reutlingen. He also holds an MBA from the University of Salzburg.

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Timo Kronen

Timo Kronen (1979) is partner at Berylls by AlixPartners (formerly Berylls Strategy Advisors) with focus on operations. He brings 19 years of industry and consulting experience in the automotive industry. His focus is on production, development and purchasing as well as supplier management. Some of his recent projects include:
• Restructuring of the Procurement Function (German Sports Car OEM)
• Supplier Task Force for a HV battery cell (German Premium OEM)
• Strategy Development for the Component Production (German Premium OEM)
Before joining Berylls, Timo Kronen worked at PwC Strategy&, Porsche Consulting Group and Dr. Ing. h.c. F. Porsche AG. He holds a diploma degree in industrial engineering from the Karlsruhe Institute of Technology (KIT).

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Pressemitteilung: Closing erfolgt – AlixPartners übernimmt die Unternehmensberatung Berylls

München, Juni 2024

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Pressemitteilung: Closing erfolgt - AlixPartners übernimmt die Unternehmensberatung Berylls

München, Juni 2024
A

lle behördlichen Genehmigungen sind erteilt, das Closing der Übernahme von Berylls durch AlixPartners erfolgte wie geplant zum Ende Mai 2024

München, 3. Juni 2024 – AlixPartners übernimmt wie geplant das Beratungsgeschäft von Berylls Strategy Advisors und Berylls Mad Media. Nach der Vereinbarung zwischen beiden Beratungshäusern vom 6. Mai 2024 ist das Closing offiziell zum 31. Mai 2024 erfolgt. Die Transaktion ist damit nach zwischenzeitlicher Erteilung der üblichen behördlichen Genehmigungen abgeschlossen.

Die renommierte und auf die Automobilindustrie spezialisierte Unternehmensberatung Berylls ist mehrfach ausgezeichnet und weltweit anerkannt für ihre Strategie-, Vertriebs- und Digitalberatung. Für AlixPartners ist die Transaktion ein bedeutender Schritt im Rahmen seiner Wachstumsambitionen. Ziel ist es, die strategische und funktionale Industrie-Kompetenz auszubauen und kritische Unternehmenstransformationen verstärkt entlang der gesamten Wertschöpfungskette zu unterstützen.

Andreas Rüter, Deutschlandchef von AlixPartners, zur Übernahme: „Diese Transaktion ist ein wegweisender Schritt für unser Wachstum in Deutschland. Für die multiplen Herausforderungen des Automobilsektors sind wir jetzt noch stärker aufgestellt. Wir freuen uns sehr, unsere neuen Kolleginnen und Kollegen in den Reihen von AlixPartners zu begrüßen.“

Dr. Jan Burgard, Mitgründer von Berylls und Co-Leader der globalen Automotive & Industrial Practice von AlixPartners, ergänzt: „Wir freuen uns sehr, durch diesen Zusammenschluss mit AlixPartners sowohl unserer Berylls-Familie als auch unserem Kundenkreis eine Vielzahl von neuen Möglichkeiten eröffnen zu können. Diese Zusammenführung ist weit mehr als die Summe ihrer einzelnen Bestandteile. Mit AlixPartners haben wir ein Zuhause gefunden, das die Marke Berylls und unser Team noch näher an unser Gründungsprinzip heranführen wird, die weltweite Nummer eins in der Automobilberatung zu sein.“

In der DACH-Region überschreitet AlixPartners durch den Zugewinn der Expertinnen und Experten von Berylls erstmals die Marke von 400 Mitarbeitenden. Die Dienstleistungen der übernommenen Unternehmensberatungs-Einheiten werden unter dem Namen „Berylls by AlixPartners“ angeboten.

Das hausinterne M&A-Team von AlixPartners wurde von Willkie Farr & Gallagher rechtlich beraten. Gleiss Lutz stand der Berylls Group beim Verkauf ihres Beratungsgeschäfts an AlixPartners unterstützend zur Seite.

Über AlixPartners

Expertise, Umsetzungsstärke, Verantwortung – AlixPartners steht für messbare Ergebnisse „when it really matters“. Als global agierende Unternehmensberatung helfen wir unseren Klienten dabei, schnell und entschlossen auf ihre wichtigsten Herausforderungen zu reagieren. Unsere erfahrenen BeraterInnen sind spezialisiert darauf, Unternehmenswerte zu schaffen, zu schützen und wiederherzustellen. Vom „manager magazin“ und der Wissenschaftlichen Gesellschaft für Management & Beratung (WGMB) wurde AlixPartners 2023 als umsetzungsstärkstes Beratungsunternehmen ausgezeichnet. Seit über 40 Jahren unterstützen rund 3.500 MitarbeiterInnen in 25 Büros weltweit die Klienten von AlixPartners.

www.alixpartners.de

Die gesamte Pressmitteilung ist zum Download verfügbar.

Berylls Pressemitteilung
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Ansprechpartner
Christian Bangemann

Pressesprecher

Dr. Jan Burgard

Dr. Jan Burgard (1973) ist CEO der Berylls Group, einer internationalen und auf die Automobilitätsindustrie spezialisierten Unternehmensgruppe.
Sein Aufgabengebiet umfasst die Transformation von Luxus- und Premiumherstellern, mit besonderen Schwerpunkten auf Digitalisierung, Big Data, Start-ups, Connectivity und künstliche Intelligenz. Dr. Jan Burgard verantwortet bei Berylls außerdem die Umsetzung digitaler Produkte und ist ausgewiesener Spezialist für den Markt China.
Dr. Jan Burgard begann seine Karriere bei der Investmentbank MAN GROUP in New York. Die Leidenschaft für die Automobilitätsindustrie entwickelte er während Zwischenstopps bei einer amerikanischen Beratung und als Manager eines deutschen Premiumherstellers.
Im Oktober 2011 komplettierte er die Gründungspartner von Berylls Strategy Advisors. Die Top-Management-Beratung ist die Basis der heutigen Group und weiterhin der fachliche Nukleus aller Einheiten.
An das Studium der Betriebs- und Volkswirtschaftslehre, schloss sich die Promotion über virtuelle Produktentwicklung in der Automobilindustrie an.

Kontakt Über Berylls
Dr. Jan Dannenberg

Dr. Jan Dannenberg (1962) ist seit 1990 Berater der Automobilindustrie und seit Mai 2011 Gründungspartner bei Berylls Strategy Advisors. Bis zum Frühjahr 2011 war er acht Jahre international als Partner – davon fünf Jahre als Associate Partner – für Mercer Management Consulting und Oliver Wyman tätig. Er ist ausgewiesener Spezialist für Innovationen und Markenmanagement in der Automobilindustrie und berät im Schwerpunkt Zulieferer und Investoren zu Strategie, Mergers & Acquisitions und Performance Improvement. Zudem ist er Geschäftsführer von Berylls Equity Partners, eine auf Mobilitätsunternehmen spezialisierte Beteiligungsgesellschaft.

Bachelor of Arts in Volkswirtschaftslehre von der Stanford University, Studium der Betriebswirtschaftslehre und Promotion an der Universität Bamberg.

Kontakt Über Berylls
Andreas Radics

Andreas Radics (1973) ist seit 2001 als Strategieberater in der Automobilindustrie tätig und blickt darüber hinaus auf mehr als vier Jahre Berufs- und Führungserfahrung in der Industrie zurück. Bevor er als Gründungspartner 2011 Berylls ins Leben rief und aufbaute, war er bei den international agierenden Strategieberatungen Gemini Consulting und Oliver Wyman tätig.
Er zählt zu den führenden Köpfen für Mergers & Acquisitions sowie für die Entwicklung und Umsetzung von Unternehmensstrategien in der Automobilindustrie, ist Experte für eMobility und ausgewiesener Kenner des US-Marktes.
Studium der Betriebswirtschaftslehre an der Katholischen Universität Eichstätt, Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät Ingolstadt.

Kontakt Über Berylls

The final wake-up call for Aftersales – Spotlight on Germany

Munich, May 2024

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The final wake-up call for Aftersales

Munich, May 2024

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or as long as we can remember, the aftersales business has been the cash cow within the automotive industry. Both OEMs and dealers willingly accepted lower vehicle sales margins, knowing that aftersales services contribute significantly to annual profits.

Now is the time to identify known and emerging problems in software supplier management, and re-think supply processes end-to-end.

As software-defined vehicles revolutionize the automotive landscape, effective management of the software supply chain becomes paramount. Discover the challenges OEMs and suppliers face and seize the opportunity to redefine end-to-end supply processes.

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Berylls Insight
The final wake-up call for after sales - spotlight on Germany
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Authors
Paul Kummer

Partner

Florian Tauschek

Associate Partner

Tobias Detzler

Project Manager

Paul Kummer

Paul Kummer (1983) joined Berylls by AlixPartners (formerly Berylls Strategy Advisors), an international strategy consultancy specializing in the automotive industry, as a partner in October 2021. He is an automotive downstream expert.
He has been advising automotive manufacturers in a global context since 2010. He has in-depth expert knowledge in the areas of sales and aftersales. His other areas of expertise include growth strategy development, business model development, portfolio optimization and digital transformation.
Prior to joining Berylls Strategy Advisors, he worked for Monitor Deloitte and Accenture.
Paul received his MBA from WHU Otto Beisheim School of Management and his Industrial Engineering degree from DHWB Mosbach.

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Driving Success: Strategic Management of Automotive Software Projects

Munich, May 2024

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Driving Success: Strategic Management of Automotive Software Projects

Munich, May 2024

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The software supply chain is becoming increasingly critical to automotive success – yet OEMs and suppliers often struggle to manage it effectively. 

Now is the time to identify known and emerging problems in software supplier management, and re-think supply processes end-to-end.

As software-defined vehicles revolutionize the automotive landscape, effective management of the software supply chain becomes paramount. Discover the challenges OEMs and suppliers face and seize the opportunity to redefine end-to-end supply processes.

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Driving Success: Strategic Management of Automotive Software Projects
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Authors
Christian Grimmelt

Partner

Sebastian Böswald

Associate Partner

Fabian Dinescu

Senior Consultant

Julius Gaupp

Consultant

Christian Grimmelt

Christian Grimmelt has been an integral member of the Berylls by AlixPartners (formerly Berylls Strategy Advisors) team since February 2021. Previously, he gained extensive professional experience in top management consultancies and in the automotive supplier industry.

During his time at the world’s largest automotive supplier, he drove the establishment of a central unit to optimize the company’s global logistics and production network.

Christian Grimmelt’s consulting focus is logistics and production network optimization, purchasing and (digital) operations including launch and turnaround management for OEMs and especially suppliers.

Christian Grimmelt holds a university diploma in industrial engineering from the Karlsruhe Institute of Technology.

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