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ie Automobilzulieferindustrie durchläuft die größte Transformation ihrer Geschichte.
Zulieferer sind mehr denn je gezwungen, ihre Effizienz deutlich zu steigern, um nachhaltig wettbewerbsfähig zu bleiben.
Die Branche reagiert mit bewährten Mitteln: Groß angelegte Kostensenkungsprogramme verbunden mit Stellenstreichungen, und Standortschließungen. Doch diese Maßnahmen haben längst nicht immer den gewünschten Effekt. Wer spart, restrukturiert, sein Geschäftsmodell umbaut oder seine Strategie ändert, kann sein Unternehmen bei schlechter Umsetzung nachhaltig beschädigen.
Der Aufstieg der E-Mobilität in Verbindung mit der fortschreitenden Digitalisierung verändert die Automobilindustrie nachhaltig. Hinzu kommen marktspezifische Herausforderungen, wie die Neuordnung der automobilen Wertschöpfungskette durch die OEMs oder die Entstehung neuer Fahrzeughersteller in China.
Circa ein Viertel der rund 270.000 Arbeitsplätze in der Automobilzulieferindustrie in Deutschland könnte so bis 2030 verloren gehen. In den vergangenen zehn Jahren ist die Zahl der Mitarbeitenden allein in Deutschland um 7,5 % gesunken. Lag die durchschnittliche Rendite vor wenigen Jahren noch bei 7 bis 8 %, so ist sie heute bei 5 bis 6% angekommen. Notwendige Investitionen werden geschoben oder gestreckt, Innovationsprogramme zusammengestrichen. F&E, operationale Exzellenz und Präzision – einst Königsdisziplinen und kompetitiver Vorteil – haben sich zum Bremsanker entwickelt, der dringend notwendige Anpassungen verlangsamt.
Einzig Kostensenkungen versprechen deshalb kurz- und mittelfristig die notwendige Luft zum Atmen. Die von namhaften Zulieferern wie Continental, ZF oder BOSCH eingeleiteten Programme weisen schon länger auf härtere Zeiten hin. Die bisher gängige Reaktion darauf: der Abbau von Arbeitsplätzen und damit verbundene Effizienzsteigerungen. Jedoch bleibt hierbei die Frage offen, ob und inwieweit durch dieses Vorgehen nachhaltig eine bessere Ressourcenallokation, niedrigere Kosten und schlankere Strukturen erreicht werden können. In der Vergangenheit hat sich reines Cost-Cutting in der Regel als Bumerang herausgestellt. Das Scheitern korrelierte oftmals mit einer unzureichenden Verzahnung mit der Unternehmensstrategie, der mangelnden Einbindung von Mitarbeitenden und Führungskräften, unrealistischen Zielen oder schlechter Implementierung.
Die Funktionsanalyse ist, richtig ausgeführt, ein erfolgversprechendes Instrument zur effektiven und effizienten Kostengestaltung. Typischerweise werden bei dieser Methode Prozesse, Nahtstellen und Ressourcen und Schnittstellen innerhalb der Organisation in einer Schrittfolge analysiert, um Verbesserungspotenziale zu identifizieren und die Effizienz zu steigern.
Derzeit erlebt die Funktionsanalyse in verschiedenen Branchen und Bereichen ein Revival, u. a. in der Produktentwicklung im Automobilbau oder im Bereich der Digitalisierung und Technologie. Ihre Ergebnisse dienen dazu, Optimierungen vorzunehmen und positive Veränderungen umzusetzen. Welche Value-Streams und Funktionen sind zukünftig von Bedeutung und welche Auswirkungen gilt es in ihrem Zusammenwirken auf die Organisation zu berücksichtigen? Die Funktionsanalyse kann auf diese entscheidenden Fragen die entsprechenden Antworten liefern. Sie zeigt auf, welche Prozesse obsolet werden und wo durch Technologien wie künstliche Intelligenz Effizienzen gesteigert werden können. Eine klare Vorstellung von der zukünftigen Organisation ist dabei essenziell. Es gilt, heutige und zukünftige Erfolgspotenziale zu identifizieren, um Geschwindigkeit und Anpassungsfähigkeit zu steigern. Zentralisierung und Dezentralisierung von Prozessen müssen wohlüberlegt sein, damit Autonomie dort gewährleistet ist, wo sie den größten Mehrwert bietet. Hierbei sollte sich zum einen auf eine konsequente Anwendung einer End-to-End-Betrachtung von Value-Streams fokussiert werden. Zum anderen ist aber auch die Implementierung, also die konsequentere Umsetzung der identifizierten Verbesserungen und die nachhaltigere Überwachung ihrer Auswirkungen, entscheidend dafür, dass die gesteckten Ziele erreicht werden.
Ansatz – Unser Konzept zur zukunftsorientierten Leistungsverbesserung berücksichtigt klassische Elemente wie die Funktionsanalyse und kombiniert sie mit Elementen der organisatorischen Transformation und einer starken Umsetzung.
Quelle: Berylls by AlixPartners
Jede Effizienzsteigerung ist nur dann erfolgreich, wenn ihre Ziele nachhaltig erreicht werden. Die Tatsache, dass die Top-down-Festlegung von Maßnahmen und Potenzialen nicht funktioniert, sollte heutzutage allgemein bekannt sein und wird trotzdem häufig ignoriert. Die Erfahrung zeigt, dass hier die erzielten Effekte regelmäßig über die Zeit verpuffen. Ein Effizienzsteigerungsprojekt trifft in der Regel nie auf Applaus. Entsprechend wichtig für den Erfolg und die nachhaltige Verankerung ist, dass die Betroffenen die Notwendigkeit und die Maßnahmen verstanden und Letztere im Idealfall mit erarbeitet haben, sie tragen und somit leben. Eine Funktionsanalyse bietet viele Möglichkeiten, die hierfür erforderliche Transparenz zu erzeugen und Interaktionsräume für die Auseinandersetzung mit Ängsten und Missverständnissen innerhalb der Organisation zu schaffen.
Bei vielen OEMs und Zulieferern halten die Kenntnisse und Fähigkeiten der Mitarbeitenden schon heute kaum mehr Schritt mit der fortschreitenden Transformation. Eine Mehrheit der CEOs sieht dies als Bedrohung für ihr zukünftiges Geschäft und ist berechtigterweise besorgt wegen der entstehenden Kompetenzlücken in ihrem Unternehmen. Dazu kommt, dass viele Berufsbilder, auf denen die Wettbewerbsvorteile der Vergangenheit beruhten, bis 2030 verschwunden sein werden. Gleichzeitig entstehen völlig neue Berufsbilder z.B. in Bereichen wie Customer-Experience-Design, Mensch-Maschine-Interaktion, oder Cybersecurity. Viele Zulieferer haben gerade begonnen, diesen Wettlauf mit der Zeit anzunehmen, und entsprechende Programme aufgesetzt, um dem Verfall von Halbwertszeiten des Wissens entgegenzutreten. Die aktuelle Situation trifft sie zur Unzeit. Wenn jetzt nicht mit klarem Blick auf die zukünftigen Bedarfe gehandelt wird, droht ein Abbau an den falschen Stellen bzw. Talente verlassen die Unternehmen – mit fatalen Folgen. Ein strategisch verankertes Kompetenz- und Skill-Management ist daher die Basis für den Erhalt der Zukunftsfähigkeit und damit ein weiterer Erfolgsfaktor, der in einem modernen Effizienzprogramm auf Basis einer Funktionsanalyse nicht fehlen darf.
Automobilzulieferer stehen an einem kritischen Wendepunkt. Die kurzfristige Antwort liegt nicht allein in Kosteneinsparungen, sondern in einer strategisch induzierten Transformation des Unternehmens. Eine ganzheitliche Funktionsanalyse, die die Ansätze eines proaktiven Change-Managements und strategisch verankerten Kompetenz- und Skill-Managements vereint, ist hier ein wirkungsvolles Werkzeug.
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ie erhalten wir die Steuerbarkeit des Unternehmens, wenn es grösser und komplexer wird? Wie können wir navigieren, wenn Prognosen kaum mehr möglich sind und sich Kundenbedürfnisse, Märkte und Technologien rasend schnell verändern?
Die deutsche Automotive Industrie befasst sich intensiv mit dieser Frage. Die Qualität des Steuerungssystems der Firma ist zum neuen Top-Management Thema geworden.
«If the rate of change outside exceeds the rate of change inside – the end is in sight» soll die amerikanische Management Legende Jack Welch bereits in den 70er Jahren gesagt haben. Das Unternehmen muss anpassungsfähig sein an eine sich immer schneller verändernde Umwelt. Aber wie geht das heute bei der schwindelerregenden Veränderungsrate, mit der Unternehmen in Form von Multikrisen, neuen Technologien und neuen Geschäftsmodellen konfrontiert sind? Wenn wir uns auf keine Prognose mehr verlassen können: Wie kommen wir trotz Nebel und Sturm am Ziel an? Viele Unternehmen sind diesbezüglich schwerfällig geworden und stellen ihre Steuerungsorganisation auf den Prüfstand. Sie hat trotz der Einführung agiler Methoden noch immer Mühe im Umgang mit Dynamik. Sie gibt nicht die nötige Orientierung, vergeudet zu viel Management-Kapazität auf das Kompensieren von Schwächen in der Entscheidungsstruktur, die Kommunikation funktioniert nicht und die Traktion ist nicht da.
Als erstes müssen die Voraussetzungen für das Funktionieren von Steuerung geschaffen werden.
Dazu verlagert sich der Fokus des Top-Managements für einen Moment von der Arbeit im System auf die Arbeit am System, also an den Strukturen. Die Kernfrage lautet: Welche Entscheidungsstruktur erlaubt es uns, das Unternehmen sicher durch die aktuellen und zukünftigen Stürme zu steuern? Mit der Entscheidungsstruktur untrennbar verbunden ist die Kommunikationsstruktur. Wie bei der Maschine: Wenn man das Kabel kappt, funktioniert die Steuerung nicht mehr. Aber wie macht man das? Benchmarking liefert keine relevanten Hinweise, weil die meisten Unternehmen hier gerade ihre eigene Baustelle haben. Woran kann man sich also orientieren? Bereits in den 70er Jahren schlägt der britische Kybernetiker Stafford Beer ein Modell für die Diagnose und das Design der Entscheidungs- und Kommunikationsstruktur einer Firma vor. Dies zu einer Zeit allerdings, in der weder das Problem relevant noch die Technologie verfügbar war. Dennoch wird damit in allen Arten von Organisationen wie NGOs, KMUs, Konzerne und ganzen Staaten experimentiert. Inzwischen ist neben der Lösung auch die Technologie da und vor allem der Bedarf.
Die Lösung die Beer vorschlägt, liegt nicht in neuen Organisationsformen oder alternativen Organisationsmodellen. Die Suche nach hierarchiefreien, soziokratischen, purpose-driven oder andersartigen Organisationen ist eine Suche am falschen Ort. Beer führt unseren Blick in eine andere Richtung, nämlich in eine dritte Dimension des Organisierensneben der Aufbau- und der Ablauforganisation. Man hat sie bisher übersehen und deshalb nur schwer steuerbare Organisationen gebaut. Wie in der Fliegerei: Man konnte schon lange geradeaus fliegen, bevor die Gebrüder Wright mit dem Seitenruder eine dritte Dimension unter Kontrolle gebracht haben. In unseren Firmen optimieren wir seit 100 Jahren die ersten beiden Dimensionen, die Aufbau- und Ablauforganisation. Was fehlt also? Orientierung gibt das beste Steuerungssystem, das wir kennen: Unser eigener Organismus. Er besitzt neben seiner Anatomie (Struktur) und seiner Physiologie (Prozesse) eine Neurologie, die ihn dazu befähigt, mit Komplexität umzugehen. Die spannende Frage ist nun, welche Lösung die Natur in vier Milliarden Jahren für das Steuerungsproblem wohl entwickelt hat, und was wir daraus für unsere Firmen lernen können. Diesen Problemlösungsansatz kennen wir auch aus der Bionik, die sich mit dem Lernen von Lösungen der Natur für technische Probleme befasst. Unsere Unternehmen brauchen neben der richtigen Aufbaustruktur und neben funktionierenden Prozessen also eine dritte Dimension, die Steuerungsorganisation, damit das Unternehmen fliegt.
Die von Beer vorgeschlagene Struktur ist das Viable System Model (VSM). Es enthält alle notwendigen und hinreichenden Bedingungen für die Lebensfähigkeit eines Unternehmens. Lebensfähig oder eben «viable» heisst, seine eigene Existenz auf Dauer aufrechterhalten zu können – also nicht nur «Geschäfte machen», sondern im Geschäft bleiben. Es gibt eine allgemeingültige Steuerungsstruktur vor. Diese gilt über alle Ebenen des Unternehmens (Prinzip der Rekursivität) und sieht die Entscheidung auf möglichst niedriger Ebene vor (Prinzip der Subsidiarität), nämlich dort, wo die sachnahe Information ist. Durch diese Prinzipien entsteht Agilität, die eine Teilmenge der Viabilität ist.
Quelle: Berylls Strategy Advisors, MP Consulting
Die erste Vorsteuergrösse für Lebensfähigkeit fängt beim Kunden an. «Stellt die Struktur das ins Zentrum der Aufmerksamkeit, wofür unsere Kunden bezahlen?» Mit dieser Frage beginnt der Designprozess und hieraus wird die Aufbauorganisation des Unternehmens abgeleitet. Es werden die Einheiten festgelegt, die sich weitgehend selber steuern sollen und dem Prinzip der Rekursivität folgend wiederum ein eigenständiges Viable System repräsentieren. Diese Entscheidung mag in Unternehmen mit wenigen, gut abgegrenzten Produkten und einer überschaubaren Anzahl an Kunden und Märkten einfach erscheinen. Die Realität zeigt aber, dass durch die zunehmende Vernetzung von Produkten zu Ökosystemen, die Unterschiedlichkeit der globalen Märkte und dem Streben der Kunden nach möglichst individuellen Produkten die Komplexität bei der Beantwortung der Frage nach dem Kundennutzen steigt. Ein guter organisatorischer Schnitt durch die Etablierung von E2E-Verantwortung in der Aufbauorganisation auf allen Ebenen reduziert diese Komplexität, löst sie aber nicht auf.
Wir erinnern uns: Es geht um das Steuern im Sturm. Die verbleibende Komplexität muss übergeordnet gesteuert werden. Das ist die zentrale Aufgabe des Top-Managements, und wie gut sie erfüllt wird, ist heute der wohl wichtigste Qualitätsmassstab. Komplexitätsmanagement bedeutet dabei die Vermeidung unnötiger, aber auch die Beherrschung notwendiger Komplexität. Die vielleicht wichtigste Lektion, die uns die Kybernetik lehrt, basiert auf «Ashby’s Law»: Nur Komplexität kann Komplexität bewältigen. Mit anderen Worten: Je komplexer ein System und seine Umwelten sind, desto stärker muss die Steuerung sein – das erinnert uns an Jack Welch! Das VSM stellt uns das Werkzeug zur Verfügung, um diese Passgenauigkeit herzustellen.
In einem lebensfähigen System umfassen die Aufgaben der Steuerung: Koordination (System 2), Steuerung des operativen Erfolgs (System 3), Steuerung der Zukunftsfähigkeit (System 4) sowie das Schaffen von Identität und Normen (System 5). Dieses Zusammenspiel aus operativem, strategischem und normativem Management ist von herausragender Bedeutung. Insbesondere das rechtzeitige Umsteuern der personellen und finanziellen Ressourcen vom bestehenden auf neues Geschäft, ist wohl die schwierigste und zugleich wichtigste Aufgabe des Senior Managements. Wann und wie viele Ressourcen sollen, z.B. in den Ausbau der Elektromobilität, der Konnektivität oder in die ADAS-Entwicklung investiert werden? Diesen Fragen kann sich ein Senior Management nur dann ausreichend widmen, wenn das operative Geschäft nicht seine ganze Aufmerksamkeit absorbiert. Zur Integration dieser Aufgaben stehen dem Management aus dem VSM ein Prinzip und zwei Steuerungsachsen zur Verfügung, die situativ gespielt werden müssen.
Quelle: Berylls Strategy Advisors, MP Consulting
Gerade in zunehmen volatilen Zeiten, gewinnt das Prinzip der Selbststeuerung über alle Hierarchieebenen hinweg an Bedeutung. Kann das Unternehmen auf kurzfristige Veränderungen interner und externer Faktoren reagieren und rechtzeitig den Kurs anpassen, um trotzdem die gesteckten Ziele zu erreichen? Auch hier steht uns die Kybernetik als Wissenschaft Pate. Wie bei technischen Systemen müssen im Unternehmen durchgängige Regelkreise mit regelmäßigen Rückmeldungen (Feedbackloops) installiert und gelebt werden, um die Leistung und das Verhalten des Unternehmens im richtigen Moment anzupassen. Dies gelingt nur, wenn klare Entscheidungsstrukturen und -kompetenzen vorhanden sind. Dann kann Feedback, also die Auswirkung von Entscheidungen, zurück auf den Entscheider fallen. Das sorgt für Selbstregulation.
Wir streben mit dem VSM also möglichst autonome und sich selbst regulierende Einheiten an. Auch bei technischen Systemen ist das so. Das Antriebssystem im Automobil kümmert sich auf gerader, freier Strecke autonom um den Vortrieb und muss sich dazu nicht groß mit dem Brems- und Lenkungssystem abstimmen. Es besitzt eine Schlupfregelung, die kontinuierlich die Straßenbedingungen (Umwelt) erfasst und bei Bedarf regelnd eingreift. Im VSM wird diese autonome Steuerung über die horizontale Steuerungsachse beschrieben. Wird es hingegen kurvig, benötigt es eine übergreifende Steuerung, um sicher am Ziel anzukommen: Die vertikale Steuerungsachse. Sie sorgt dafür, dass mehrere Systeme sinnvoll zusammenwirken. Über sie wird im Unternehmen koordiniert, Informationen gesammelt, Ressourcen und Budgets verteilt, oder im Notfall regelnd in die Autonomie der Subsysteme eingegriffen. Im genannten Beispiel würde diese Achse über den Fahrer oder das automatisiert fahrende Fahrzeug gesteuert, um rechtzeitig vom Gas zu gehen, zu bremsen und zu lenken. Durch diese Steuerung wird das Gesamtoptimum des Systems sichergestellt: Schnell aber sicher am Ziel anzukommen. Hierarchie ist in diesem Sinne besser als ihr Ruf. Steuerungssystem erfordern eine logische Hierarchie, die sich aus der Relevanz von Information ergibt, nicht aus Status und Macht. Diese Art von Hierarchie ist für das Funktionieren notwendig.
Kommunikation ist schon zwischen zwei Menschen nicht einfach. Hier könnten gegebenenfalls Paul Watzlawick oder Schulz von Thun helfen. Noch anspruchsvoller ist die Gestaltung der Kommunikationskanäle, die für eine wirksame Steuerung funktionieren müssen. Welche das sind, und wie leistungsfähig sie sein müssen, können wir wiederum am VSM ablesen. So stellen wir sicher, dass die Verkabelung funktioniert. In der Praxis bedeutet das die Gestaltung der Input-/Output Verbindungen zwischen Organen, Gremien, Meetings und Abteilungen verschiedener Management-Ebenen. Hier kann man sich leicht verlieren, wenn man keine Orientierung hat. Diese Orientierung fehlt üblicherweise, und so entsteht eine ungesunde Art der Selbstorganisation, in der sich die Dinge zurecht rütteln und dabei weniger die Steuerungslogik sondern mehr persönliche Interessen und historische Gründe das Design bestimmen. Die meisten Steuerungsorganisationen sind demzufolge nicht aktiv designt, sondern einfach irgendwie entstanden. Hierin liegt das vermutlich grösste Leistungsreservepotential in unseren Firmen.
Qualität ist nicht erst seit «Total Quality Management» von grösster Bedeutung für ein Unternehmen. Sie verlagert sich aber nun zunehmen von Produkten, Services und Prozessen auf die Qualität der Entscheidungs- und Kommunikationsstruktur des Unternehmens, also auf seine Steuerung. Es wird im zunehmenden Nebel und bei zunehmender Dynamik schwierig, ohne ein hochqualitatives Steuerungs- und Kommunikationssystem auszukommen, das diesen Herausforderungen gewachsen ist. Agilität alleine genügt nicht, selbst wenn sie gut skaliert ist, weil sie sich auf die Prozesse beschränkt, und nicht auf die Steuerung des Unternehmens als Ganzes. Der Aufbau einer starken Neurologie des Unternehmens ist im Sinne der «Total Management Quality» deshalb die aktuell wichtigste Aufgabe des Top-Managements. Viability ist der nächste Schritt nach der Agility.
Hinweis: Erstveröffentlichung 11/23 im Q-Magazin
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